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ByAmédée de Radzitzky

Une semaine à Berlin. Ou comment le contexte définit notre métier

En tant qu’agence membre de la Global Communication Alliance (GCA), un réseau d’agences indépendantes à travers le monde, Whyte Corporate Affairs prend part au ‘Leadership Exchange Program’. Ce programme d’échange permet d’envoyer, pour une courte durée, un consultant dans l’une des agences partenaires afin de découvrir leurs méthodes de travail et d’échanger sur les meilleures pratiques. C’est dans ce contexte que je suis parti pendant une semaine à Berlin chez navos, une agence de communication et d’affaires publiques qui se caractérise par sa volonté d’engager un dialogue constructif et de qualité.

Tout au long de mon séjour au sein de cette agence, une phrase m’est constamment revenue en tête : « Same but different ». « Same » pour le type de dossiers traités, pour l’approche et la manière de répondre aux besoins des clients, mais en même temps souvent « different » dans les nuances à y apporter. Cette constatation était tellement flagrante à mes yeux qu’utiliser cette phrase anglophone pour décrire mon séjour me paraissait être une évidence même.

Merci à navos pour l’accueil chaleureux !

À mon retour, quel n’a pas été mon étonnement en découvrant que ma collègue Ariane Goossens avait utilisé l’exacte même expression pour décrire son séjour un an plus tôt dans l’agence PLMR à Londres, dans le cadre du même programme. Mais à plus y réfléchir, c’est finalement assez évident. Heureusement que les agences de la GCA se retrouvent entièrement dans le travail des autres. Le réseau rassemble des agences indépendantes actives dans le même secteur d’activité, que nous décrivons chez Whyte comme étant du « Corporate Affairs », c’est-à-dire une intégration des affaires publiques et de la communication corporate. Exerçant le même métier, il est naturel que l’on se retrouve dans le travail des autres agences. Au-delà de ça, on se retrouve aussi entièrement dans la manière de travailler de celles-ci car le professionnalisme est au cœur de la philosophie du réseau.

En définitive, il est aussi normal que dans ces similitudes nous trouvions des différences. Nous devons même nous en réjouir. En effet, chaque agence a sa propre identité et évolue dans un contexte spécifique. Nous parlons donc en quelque sorte la même langue, mais avec parfois des accents différents. C’est grâce à cette diversité que nous pouvons le mieux apprendre l’un et de l’autre au sein du réseau : les similitudes nous confortent dans notre approche et les petites différences nous font réfléchir sur la manière d’améliorer davantage nos services.

Les principales singularités que j’ai pu observer découlent majoritairement d’un seul fait : un contexte géopolitique très différent. L’Allemagne est en effet 12 fois plus grande géographiquement que la Belgique, et le montant de ses exportations étant près de 5 fois plus élevé, le terrain de jeu n’est assurément pas le même.

Parade militaire pour la visite officielle de Boris Johnson

La première singularité est qu’il y a davantage de multinationales dont le siège principal se trouve en Allemagne par rapport à la Belgique. Cet aspect n’a pas nécessairement un impact sur les clients des deux agences, mais bien sur les tâches qui sont confiées à celles-ci. Les représentations nationales des entreprises vont naturellement se concentrer sur des projets nationaux. Les sièges internationaux d’entreprises vont cependant plus souvent faire appel à une agence pour les conseiller au niveau national, mais aussi pour coordonner l’approche et la stratégie au niveau international.  Il arrive souvent que ce genre de tâches soit confié à Whyte, mais il fût tout de même très intéressant d’observer à quel point cette approche est intégrée dans la structure de navos.

Le deuxième élément frappant est une conséquence directe de la différence entre les deux systèmes politiques. En Belgique, lorsque notre gouvernement fédéral n’est pas en affaires courantes, les pouvoirs sont très centralisés au sein du gouvernement. Le rôle du parlement n’est certainement pas à minimiser mais celui-ci reste tout de même, dans une certaine mesure, centré sur le contrôle de l’action gouvernementale. Au niveau des régions, la dynamique est la même, mais pour d’autres compétences (et avec des périodes d’affaires courantes nettement plus réduites). En Allemagne, les Länder jouent aussi un rôle primordial, mais au cœur de la politique nationale. Beaucoup se joue au niveau du parlement et le gouvernement devra constamment veiller à pouvoir y dégager un consensus. Cette différence de structure a un impact conséquent sur les stratégies en affaires publiques. Si les stratégies ne peuvent pas toujours s’appliquer d’un pays à l’autre, des actions différentes peuvent certainement être une source d’inspiration.

Visite du Bundestag avec Hilmar Girnus (navos) et Hannes Wiesel (assistant parlementaire)

Enfin, la troisième particularité résulte de la différence de culture. Même si nos deux pays sont voisins et avec des cultures relativement similaires, des nuances subsistent. Les débats qui vont vivre dans un pays ne sont pas les mêmes que dans l’autre. La communication d’une entreprise doit donc pouvoir s’adapter à ce contexte pour être en phase avec l’opinion publique. En tant que consultants, il est essentiel de suivre les différentes tendances et d’être au courant des débats publics qui vivent au sein de notre pays, ainsi qu’au-delà de nos frontières.

Berlin, une ville éclectique

En résumé, cette expérience fut donc très enrichissante. Il est très inspirant de voir une autre équipe travailler sur d’autres dossiers, et cela donne beaucoup d’idées sur comment mieux servir les intérêts de nos clients. Mais tout cela n’a été possible que grâce à l’opportunité offerte par Whyte d’y participer et à l’accueil très chaleureux que navos m’a réservé. Je tiens donc à tous les remercier chaleureusement pour avoir rendu cette expérience possible. Et je recommande vivement à quiconque en a l’opportunité de participer à ce type d’échange d’idées et de bonnes pratiques !

Les soirées d’été à Berlin

 

ByAmédée de Radzitzky

A week in Berlin. Or how context defines our business.

As a member agency of the Global Communication Alliance (GCA), a network of independent agencies around the world, Whyte Corporate Affairs takes part in the Leadership Exchange Program. This program allows a consultant to be detached to one of the partner agencies for a short period of time to discover their working methods and to exchange best practices. In this context, I spent a week in Berlin at navos, a communication and public affairs agency that is characterized by its willingness to engage in dialogue.

Throughout my stay at navos, one expression constantly came to mind: “Same same but different”. “Same” as far as the type of files, the approach and the way to meet the clients’ needs are concerned, but often “different” in the nuances. This phenomenon was so glaring that using this expression to describe my stay seemed to be an obvious choice.

Thanks to navos for the warm welcome!

When I returned, however, I was surprised to discover that my colleague Ariane Goossens had used the exact same expression to describe her stay at PLMR in London, one year earlier, in the context of the same exchange program. On second thought, it does make sense. Fortunately, GCA agencies can easily relate to each other’s work. The network brings together independent agencies active in the same sector of activity, which we describe at Whyte as “Corporate Affairs”, meaning public affairs and corporate communication. Active in the same field, it is natural that we find ourselves in the work of other agencies. Beyond that, we find ourselves entirely in the way of working of other agencies because professionalism is at the heart of the network’s philosophy.

In the end, it is also normal that, in these similarities, we find differences. We should even be pleased about that. Indeed, each agency has its own identity and operates in a specific context. We speak the same language, but sometimes with different accents. It is through this diversity that we can best learn from each other within the network. The similarities confirm our approach and the small differences make us think about how to further improve our services.

Most peculiarities I have observed result from one single fact: a very different geopolitical context. Germany’s territory is indeed 12 times larger than Belgium’s. Germany’s exports are almost 5 times higher. The playing field therefore is quite different.

Military parade for Boris Johnson’s official visit

The first peculiarity is that, comparing to Belgium, more multinationals have their international headquarters based in Germany. This aspect does not necessarily have an impact on the clients of the two agencies, but rather on the tasks entrusted to them. Companies’ national representatives will naturally focus on national projects. However, their international headquarters will more often contract an agency to both advise them at the national level and coordinate the approach and strategy beyond national borders. Though this kind of task is often entrusted to Whyte, it was still very interesting to discover to what extent it is integrated into navos’ structure.

The second striking element is a direct consequence of the difference between the two political systems. In Belgium, at the federal level, powers are highly centralized within the government, when not in ‘caretaker’ mode. The role of the parliament is not to be minimized, however, it remains focused on monitoring the actions of the government. At the regional level, the dynamics are the same, but for other responsibilities (and with significantly shorter ‘caretaking’ periods). In Germany, the Länder also play a key role, though it has a higher impact at the national level. Much is at stake at the parliamentary level and the government constantly has to ensure that it can reach a consensus. This difference in structure has a significant impact on the public affairs strategies. While strategies cannot always be applied from one country to another, different actions can certainly be a source of inspiration.

Visit of the Bundestag with Hilmar Girnus (navos) and Hannes Wiesel (parliamentary assistant)

Finally, the third singularity results from the difference in culture. Even if we are from neighbouring countries with relatively similar cultures, nuances remain. The debates that will live in one country might not in the other. A company’s communication must therefore be able to adapt to this context in order to be in tune with the public. In the role of consultant, it is important to follow the different trends and be aware of the debates that are taking place within our country, but also beyond our borders.

Berlin’s eclecticism

This experience has been very enriching. It is truly inspiring to see another team working on other files, and it gives a lot of ideas on how to better serve our clients. Of course, this was only possible thanks to the opportunity offered by Whyte to participate in this exchange program and navos’ very warm welcome. I would therefore like to thank all of them for making this experience possible. And I highly recommend it to everyone who has the opportunity to take part in this kind of exchange of ideas and best practices!

Some summer evening fun in Berlin

ByCharline Desmecht

Public Affairs tijdens regeringsvormingen

De Duitstalige Gemeenschap klaarde de regeringsvormingsklus al 2 dagen na de verkiezingen, met een hernieuwing van de vorige coalitie.

In het Brussels Gewest duurde het 52 dagen om met 6 partijen een traject voor de komende 5 jaar uit te tekenen en 8 regeringsleden uit te kiezen – 5 Franstaligen, 3 Nederlandstaligen. In eenzelfde beweging werd ook een akkoord gevonden voor de uitvoerende organen van de Vlaamse, Franse en Gemeenschappelijke Gemeenschapscommissies. De socialisten en de groenen hebben elk hun zogenaamde zusterpartij aan boord, en OpenVLD en Défi vullen het plaatje aan. Van deze lichte asymetrie ligt niemand in Brussel nog wakker. Eerst bekeken de taalgroepen apart met wie ze hun deel van de regering wilden opvullen, en dan begonnen ze samen te onderhandelen. Met hulp van buiten het Gewest kwam er nog een poging om de MR in extremis aan boord te duwen maar dat werd kordaat afgeblokt: in Brussel denkt men op zijn Brussels, en dat is 30 jaar na de oprichting van het Gewest een duidelijk teken van volwassenheid.

De volgende in de rij die met een regeerakkoord en een regering konden pronken waren het Waals Gewest en de Fédération Wallonie-Bruxelles, 106 dagen na de verkiezingen. De parlementen overlappen elkaar (met uitzondering van de Franstalige Brusselaars die niet in het Waals parlement zetelen) maar de regeringen zijn volledig gescheiden: 2 Ministers-Presidenten dus, en een regering van respectievelijk 8 en 5 Ministers. De mislukte poging om een minderheidsregering te vormen, met de klaproos als symbool en met de inbreng van de “société civile”, zorgde ervoor dat de echte onderhandelingen pas begin juli echt van start gingen. Uiteindelijk werd de deadline van het begin van het parlementair jaar net gemist, maar het akkoord was er wel op tijd voor de Waalse feesten die op 14 september van start gingen!

Het laatste regeerakkoord dat tot nu toe werd gesloten is dus dat van de Vlaamse regering, 127 dagen na de verkiezingen. Uiteindelijk werd de vorige coalitie verdergezet, maar de evenwichten tussen de partijen en de gezichten die de regering bevolken kenden belangrijke veranderingen, net als de inhoudelijke klemtonen. Het parcours van die regeringsvorming was een stuk delicater dan in de andere deelstaten, met dank aan de hete adem van het Vlaams Belang en de verschillende onderhandelings- en positioneringsstrategieën die hierdoor ten tonele werden gedragen. Opvallend was ook de lange landing voor die onderhandelingen, die uiteindelijk meer dan twee weken op zich liet wachten nadat de “laatste rechte lijn” was ingegaan, wat het gevolg was van de vele spanningen tussen de partijen rond de tafel, maar ook binnen de partijen zelf. En dan was er nog de perceptie dat het werk niet helemaal af was, omdat de oppositie bij de regeringsverklaring onmiddellijk ook de begrotingstabellen opeiste.

En het federale niveau dan? Neem alle ingrediënten die aanleiding gaven tot complexiteit bij de deelstaten, schud ze door elkaar, breng ze op smaak met op til staande voorzittersverkiezingen, voeg er zachtjes de herinnering aan het record van 18 maanden lopende zaken in 2010-2011 aan toe, kruid met het “trauma” van een regering zonder meerderheid in de Nederlandse taalgroep, verhit met verklaringen op Twitter, in kranten en in televisieprogramma’s. En wacht geduldig op het resultaat.

Moeten wij als Public Affairs professionals ondertussen languit achteruit leunen? Uiteraard niet. Met enige nostalgie kunnen we zelfs terugdenken aan de langste regeringsvorming ooit (541 dagen), toen zich een volledig nieuw speelveld ontplooide: een buitengewoon ‘activistisch’ parlement bracht toen een ongekende dynamiek op gang – zowel voor politici als lobbyisten. Ongehinderd door een coalitieakkoord kunnen schakelen met wisselende meerderheden: het leverde ongezien vuurwerk op.

Tijdens een regeringsvorming, hoe lang ook, blijven Public Affairs een kunst op zich. Het gaat er dan zowel om contact te houden met de onderhandelaars, als met het team dat de lopende zaken voor zijn rekening neemt. Wat dat laatste betreft lijkt de pragmatische trend in het omgaan met de lopende zaken –  terecht – te worden voortgezet: volledig nieuwe regeringsinitiatieven kunnen duidelijk niet door de beugel, maar er zijn budgetaire contraintes en alles wat via het parlement loopt kan doorgaan want op dat vlak is de democratische controle gewaarborgd. En als het over de onderhandelingen gaat is het heel belangrijk om de vinger aan de pols te blijven houden: een magisch zinnetje in een regeerakkoord kan veel betekenen voor de resultaten die tijdens de legislatuur nagestreefd zullen worden. Het klimaat van de regeringsvorming zegt ten slotte ook veel over de sfeer die uiteindelijk in de regering zal heersen. Deze tussenperiode is dus een des te uitdagendere context om te begrijpen en te benaderen. Dat volgen wij zo goed mogelijk op.

ByCharline Desmecht

Public Affairs pendant la formation des gouvernements

La Communauté germanophone a réussi à former un gouvernement 2 jours après les élections, avec un renouvellement de la coalition précédente.

Pour la Région de Bruxelles-Capitale, il a fallu 52 jours pour définir à 6 partis, un parcours pour les 5 prochaines années et choisir 8 membres du gouvernement – 5 francophones, 3 néerlandophones. Dans un même mouvement, un accord a été trouvé pour les instances exécutives des Commissions Communautaire française, flamande et commune. Les socialistes et les écolos ont chacun leur homologue néerlandophone à bord, et sont accompagnés de l’OpenVLD et de Défi.  Cette légère asymétrie n’étonne plus personne à Bruxelles. D’abord, les groupes linguistiques se sont penchés séparément sur la question de savoir avec qui ils allaient former leur partie du gouvernement, et ensuite, ils ont entamé les négociations tous ensemble. Une tentative de prendre in extremis le MR à bord, soutenue depuis l’extérieur de la Région, n’a pas été couronnée de succès : à Bruxelles, on règle d’abord ses comptes entre bruxellois, et 30 ans après la création de la Région, c’est un signe clair de maturité.

Ce fut ensuite au tour de la Région wallonne et de la Fédération Wallonie-Bruxelles, 106 jours après les élections, de présenter fièrement un accord de coalition et un gouvernement. Les parlements se chevauchent (à l’exception des Bruxellois francophones qui ne siègent pas au Parlement wallon), mais les gouvernements sont totalement séparés : 2 Ministres-Présidents donc, et un gouvernement de respectivement 8 et 5 ministres. L’échec de la tentative de former un gouvernement « coquelicot » minoritaire avec l’aide de la société civile a fait en sorte que les véritables négociations n’ont vraiment commencé qu’au début du mois de juillet. A l’arrivée, la date limite du début de l’année parlementaire a été loupée de justesse, mais l’accord a été conclu pile à temps pour les fêtes de Wallonie qui débutaient le 14 septembre !

Le dernier accord de coalition conclu à ce jour est celui du gouvernement flamand, 127 jours après les élections. En fin de compte, la coalition précédente a été maintenue, mais l’équilibre entre les partis et les visages de ceux ayant remporté les portefeuilles ministériels ont connu d’importants changements, tout comme les priorités de fond. Le parcours de cette formation gouvernementale a été beaucoup plus délicat que dans les autres entités fédérées, grâce au souffle chaud du Vlaams Belang et aux diverses stratégies de négociation et de positionnement qui en ont découlé. Une fois la dernière ligne droite entamée, les partis autour de la table ont encore mis plus de deux semaines avant de franchir la ligne d’arrivée, ce qui reflète assez bien les nombreuses tensions entre eux, mais aussi au sein des partis eux-mêmes. Il y a également eu le sentiment que le travail n’était pas complètement terminé, parce que l’opposition a immédiatement exigé les tableaux budgétaires lors de la déclaration de gouvernement.

Et qu’en est-il au niveau fédéral ? Prenez tous les ingrédients qui ont donné lieu à de la complexité pour les entités fédérées, secouez bien, assaisonnez d’élections imminentes à la présidence de plusieurs partis, versez doucement le souvenir du record de 18 mois d’affaires  courantes en 2010-2011, ajoutez le “traumatisme” d’un gouvernement sans majorité dans le groupe linguistique néerlandophone, et réchauffez le tout avec des déclarations sur Twitter, dans les journaux et dans les émissions de télévision. Ensuite, attendez patiemment le résultat.

En tant que professionnels en Public Affairs, pouvons-nous nous asseoir et nous détendre pendant ce temps ? Bien sûr que non. Avec un peu de nostalgie, on peut même repenser à la plus longue formation de gouvernement jamais vue (541 jours), lorsqu’un tout nouveau terrain de jeu s’est ouvert : un parlement particulièrement “activiste”, qui a alors mis en branle une dynamique sans précédent – tant pour les politiciens que pour les lobbyistes. Ne pas avoir à tenir compte d’accords de coalition pour alterner les majorités : le feu d’artifice fut sans précédent.

Pendant la formation d’un gouvernement, peu importe la durée, les Public Affairs demeurent un art en soi. Il s’agit de rester en contact à la fois avec les négociateurs, mais aussi avec l’équipe qui s’occupe des affaires courantes. En ce qui concerne ce dernier point, l’approche pragmatique des affaires courantes semble – à juste titre – se confirmer : des initiatives gouvernementales totalement nouvelles sont clairement inacceptables, mais il existe des contraintes budgétaires et tout ce qui passe par le Parlement peut aller de l’avant puisque dans ce cas, le contrôle démocratique est garanti. Et en ce qui concerne les négociations, il est très important de rester à l’affût : une phrase magique dans un accord de coalition peut avoir une grande importance pour les résultats qui seront recherchés pendant la législature. Enfin, le climat de formation du gouvernement en dit long sur l’atmosphère qui finira par prévaloir au sein du gouvernement. Cette période de transition est donc un contexte avec d’autant plus de challenges pour comprendre et aborder ce qui est en jeu. Nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour être à la hauteur.

ByAnnelies Baeten

En euh… mogen we het stuk nog eens nalezen?

Een vraag die regelmatig wordt gesteld, maar waar niet altijd goed mee wordt omgegaan. Voor alle duidelijkheid: natuurlijk mag je de vraag stellen, maar het gros van de journalisten vindt ze vervelend. Het geeft hen het gevoel dat je hen wilt controleren en ze zien het tevens als extra tijdsdruk bovenop hun al zo strakke deadlines van alledag. Soms zal het dus kunnen, soms niet. Hoe pakken we dit best aan?

Stel vooraf de vraag

Voor interviews die zich als “moeilijk” aankondigen, omwille van een onderwerp dat gevoelig ligt bijvoorbeeld, vraag je best of het stuk kan worden nagelezen voordat het gesprek effectief plaatsvindt. In functie van het antwoord – een journalist kan dit nog altijd weigeren – kan je de juiste inschatting maken en al dan niet doorgaan met het interview.
Eens een interview heeft plaatsgevonden, is het veel moeilijker om dit aan te kaarten en een revisie te verzekeren. Het is en blijft tenslotte een gunst van de journalist om zijn stuk voor publicatie na te lezen. Om die reden moet je er ook over waken dat elke suggestie of opmerking die gemaakt wordt steek houdt. Een ongelukkige uitspraak tijdens een interview? Dat is erg jammer, maar die kan je niet meer ongedaan maken. Quotes kan je nu eenmaal moeilijk wijzigen. Het is hem enkel om de feitelijke onjuistheden te doen. Wie de teneur van een artikel wil veranderen en naar zijn hand wil zetten zal sowieso bot vangen. Bovendien zal dit door de journalist kwalijk en kwetsend opgevat worden, wat de relatie niet ten goede komt. Reken dan maar niet te snel op een volgend interview…
Ben je niet akkoord met de gekozen invalshoek en vrees je reacties bij medewerkers of aandeelhouders? Dan geeft het nalezen jou wel de kans om een antwoord voor te bereiden mochten er achteraf vragen komen. Belangrijk: wanneer een journalist jou zijn stuk toevertrouwt, probeer dan ook zo snel mogelijk te reageren. Niets zo vervelend als moeten wachten op feedback.

Evenwicht

Wanneer de journalist aanvaardt om zijn artikel te laten nalezen, verbindt hij zich er per definitie wel toe rekening te houden met eventuele opmerkingen. Indien bepaalde feiten of cijfers foutief zijn weergegeven, wordt van hem dan ook verwacht dat hij dit aanpast. Ben je echt niet akkoord met het stuk of blijkt dat de journalist een bepaald aspect niet volledig heeft begrepen? Neem dan je telefoon om dit op een rustige manier met hem te bespreken en uit te klaren. Laat dit echter altijd even bezinken en ga op zoek naar een compromis en het juiste evenwicht.

Voorbereiding is alles

Plan je een interview met een journalist? Je hebt vast wel al begrepen uit het voorafgaande dat het nalezen van een stuk niet heiligmakend is. Dé belangrijkste vuistregel is en blijft voorbereiding. Bepaal vooraf goed je kernboodschappen zodat je precies weet wat je wil vertellen. Een onsamenhangend betoog is niet duidelijk en het maakt er de taak van de journalist niet makkelijker op. Wie een duidelijk verhaal in gedachten heeft, heeft ook meer kans om datzelfde verhaal te zien terugkomen in het artikel. Denk vooraf na over mogelijke moeilijke vragen en hoe je daarmee wil omgaan en bereid je voor met een rollenspel of mediatraining.

Win-win

Het belangrijkste is dat zowel jij als de journalist op het einde van de rit tevreden is met het resultaat. Want vergeet niet: een interview hoort een win-win te zijn voor beide partijen.

ByAnnelies Baeten

Et, euh… On peut le relire son article ?

S’il s’agit d’une question fréquemment posée, elle n’est cependant pas toujours traitée correctement. Soyons clair : bien sûr, vous avez le droit de la poser… mais vous devez toutefois être conscient du fait que la plupart des journalistes la trouveront dérangeante. En plus de lui donner l’impression que vous voulez le contrôler, elle peut également représenter une contrainte de temps, qui vient s’ajouter à des échéances quotidiennes déjà bien serrées.
Il sera donc parfois possible de relire, mais certainement pas toujours. Comment vous préparer ?

Posez la question en amont

Pour les interviews qui s’annoncent “difficiles”, en raison d’un sujet sensible par exemple, il est préférable de demander avant que l’interview n’ait lieu si l’article pourra être relu. En fonction de sa réponse – le journaliste peut bien entendu refuser – vous pourrez évaluer la situation et décider de procéder, ou non, à l’interview.
Une fois l’entrevue terminée, il sera beaucoup plus difficile de soulever la question, et donc de vous assurer une relecture du texte. N’oubliez pas qu’un journaliste qui vous permet de relire son article vous fait une faveur. Assurez donc vous bien que chaque suggestion ou remarque est pertinente. La personne interviewée a fait une déclaration malheureuse lors de l’entretien ? C’est bien dommage, mais vous ne pouvez plus l’effacer. Il est en effet très difficile d’apporter des modifications à une citation. Il convient de ne demander un changement qu’en cas d’informations factuelles incorrectes. Quiconque tente de changer le ton d’un article se risque à une mauvaise réputation auprès du journaliste, voire de l’ensemble de sa rédaction. De plus, cela sera perçu par l’auteur de l’article comme de la mauvaise foi et blessant, ce qui ne profitera certainement pas à votre relation avec lui. Ne comptez pas sur un nouvel entretien de sitôt….
Vous n’êtes pas d’accord avec l’approche choisie et vous craignez les réactions et questions de vos employés ou actionnaires ? Grâce à cette lecture anticipée, vous aurez l’occasion de préparer vos réponses. Attention : si un journaliste vous confie son papier, réagissez plus vite. Il n’y a rien de pire que d’avoir à attendre une réponse.  

Tout est une question d’équilibre

Si le journaliste accepte que son article soit relu avant publication, il s’engage, par définition, à tenir compte des commentaires éventuels. Si certains faits ou chiffres sont déformés, le journaliste est tenu de les adapter. Êtes-vous vraiment en désaccord avec le texte ou estimez-vous que le journaliste n’a pas compris un certain aspect ? Décrochez votre téléphone et discutez-en calmement avec lui. Prenez le temps d’échanger et cherchez ensemble un compromis et un bon équilibre entre vos deux points de vue.

Tout est dans la préparation

Vous planifiez un entretien avec un journaliste ? Vous l’aurez compris : la relecture d’un article n’est pas une solution miracle pour vous dépêtrer des situations problématiques qui pourraient découler de cette publication. Bien se préparer reste la règle d’or. Déterminez à l’avance vos messages clés afin de savoir exactement ce que vous voulez dire. Des propos manquant de cohérence ne facilitent pas la tâche du journaliste. Si vous avez une histoire claire en tête, vous avez davantage de chances de retrouver cette même histoire dans l’article. Réfléchissez à l’avance à d’éventuelles questions sensibles et à la manière dont vous les aborderiez. Préparez-vous en participant à des jeux de rôle ou en suivant un médiatraining.

Win-win

Le plus important, c’est que le journaliste, autant que vous, soyez satisfaits du résultat. Une interview devrait être un win-win pour les deux intervenants.

ByAnnelies Baeten

So umm… Could we read through the article first?

A common request, but one that isn’t always handled well. Of course you’re free to ask, but most journalists don’t like it. They experience this question as a lack of trust, as well as a threat to already tight deadlines. It may well be possible, but not necessarily. What is the best approach?

Ask beforehand

For interviews likely to be “difficult”, due to the sensitive subject matter for example, it’s best to ask if the piece may be reviewed prior to the actual interview. Depending on the answer – the journalist may refuse – you can decide whether or not to proceed with the interview.
Once an interview has taken place it will be much harder to raise the issue and ensure a review. Being allowed to review an article before publication is a courtesy, and it is up to the journalist whether or not to agree to this. You should therefore take care to only provide compelling suggestions or comments. Made a regrettable statement during an interview? It’s too bad, but those can’t be taken back. It is difficult to change quotes after the fact. The journalist only cares about the factual accuracy. Any attempt to adjust the tone of an article in your own favour is sure to fail. Moreover, the journalist will consider this both objectionable and insulting, to your detriment. Good luck being invited for future interviews…
Are you unhappy with the chosen angle and are you wary of employee or shareholder reactions? Reading the article will at least give you a chance to prepare for the aftermath. Important: if a journalist entrusts you with their work, be prompt in your response. Nothing is more annoying than having to wait for feedback.

Balance

If a journalist does decide to permit the work to be reviewed, this implicitly commits them to taking any comments on board. They can be expected to change any incorrect facts or figures. Do you have serious issues with the article or is it clear that the journalist has misunderstood something? Pick up your phone for calm, reasoned discussion and clarification. However, always give yourself some time to process things first and strive for a balanced compromise.

Preparation is king

Are you scheduling an interview with a journalist? The previous section has probably made it clear that reviews won’t solve everything. The most important rule is and remains proper preparation. Determine your core message and exactly what you wish to communicate beforehand. A rambling discourse won’t help your cause and just makes the journalist’s work harder. A clear narrative also has a much better chance of reappearing in the article. Think about how you wish to handle difficult questions and use roleplaying or media training to prepare yourself.

Win-win

The main thing is for both you and the journalist to feel satisfied with the final result. Remember: ideally, an interview should be a win for both parties.

ByAmédée de Radzitzky

De verkiezingen: wat nu?

In de nasleep van de verkiezingen is het wellicht nog nooit zo moeilijk geweest om de samenstelling van de volgende federale regering te voorspellen. Op regionaal (en gemeenschaps)vlak is de situatie iets duidelijker maar ook hier is er geen zekerheid. De context waarin organisaties moeten opereren blijft alleszins vaag en onbeslist. Onder deze omstandigheden is het dan ook moeilijk om een dialoog met beleidsmakers voor te bereiden en aan te gaan. Toch kan men zich nu al prima voorbereiden op de discussies over het regeerakkoord.

In deze fase moeten we het onderscheid maken tussen het regionaal en het federaal niveau, zelfs al is de formatieprocedure niet fundamenteel verschillend.

Gezien de relatief duidelijke resultaten op regionaal vlak zullen de consultaties er meteen van start kunnen gaan en kunnen de gesprekken redelijk snel tot nieuwe regeringen leiden. Het is a priori de grootste partij die daarbij het initiatief neemt om de onderhandelingen op te starten. Zo hebben N-VA en PS al het initiatief genomen om de eerste consultaties te starten voor respectievelijk de vorming van een Vlaamse, Waalse en Brusselse regering.

Op federaal niveau is er een grotere procedurele omkadering. De Koning zal de partijvoorzitters formeel consulteren, waarna hij een “informateur” zal aanstellen. Die laatste moet proberen raakpunten te zoeken tussen de verschillende politieke partijen vooraleer de onderhandelingen kunnen worden opgestart door de “formateur”.

Eens de onderhandelingen zijn begonnen, of het nu op federaal niveau of op een ander niveau is, blijft de procedure hetzelfde. Er is geen formeel kader, maar de regeringsonderhandelingen volgen doorgaans hetzelfde patroon. De partijen hebben zich hier dan ook van tevoren op voorbereid. Het is dus in het belang van bedrijven en andere belanghebbenden om hetzelfde te doen. Hiervoor is een grondig begrip van wat er gebeurt binnen de muren van het Kasteel Hertoginnendal voor de federale onderhandelingen, of rond eender welke andere onderhandelingstafel, cruciaal.

Ten eerste is het belangrijk te weten dat de regeerakkoorden mettertijd steeds omvangrijker zijn geworden. Vandaag de dag omvatten die akkoorden al snel honderden pagina’s. De afspraken binnen die akkoorden worden ook steeds gedetailleerder zodat het kader waarbinnen de toekomstige regering zal opereren zo duidelijk mogelijk is. Op die manier proberen de partijen elk misverstand, en dus elke crisis, tijdens de legislatuur te beperken. Doorgaans is de regel dat alles wat niet in het regeerakkoord staat, niet bindend is voor de coalitiepartijen en dat nieuwe beleidspunten opnieuw onderworpen moeten worden aan onderhandelingen.

Wanneer de partijen uiteindelijk rond de tafel gaan zitten om te onderhandelen over een regeerakkoord, stellen ze een onderhandelingsploeg aan. Normaal gezien is het de formateur die de onderhandelingen voorzit en een consensus moet bemiddelen. De persoon die de taak van formateur op zich neemt wordt a priori ook de Eerste Minister of Minister-President. Aan de onderhandelingstafel zullen voor elke partij de voorzitter en een ander partijkopstuk zitten, afhankelijk van het besproken thema. Die laatsten zijn doorgaans de personen die uiteindelijk het ambt van minister zullen toegewezen krijgen. Omdat de besprekingen soms zeer technisch kunnen zijn, is er ook op de achtergrond nog een team aanwezig dat de onderhandelaars bijstaat. Dat zijn gewoonlijk de directeur van het studiecentrum van de partij en één of meerdere adviseurs die gespecialiseerd zijn in het onderwerp dat op tafel ligt. Als we ervoor willen zorgen dat er tijdens de onderhandelingen een specifiek topic wordt behandeld, en dat de besprekingen hierover in de goede richting gaan, dan is het natuurlijk van belang om te weten wie er precies aan tafel zal zitten en om ervoor te zorgen dat die personen zich bewust zijn van uw standpunt.

De verschillende memoranda zullen de partijen al geholpen hebben om hun programma’s te formuleren en zich te positioneren in het licht van de verkiezingen. Tijdens de onderhandelingen zullen de partijen eerder documenten nodig hebben die praktisch en kernachtig zijn. Het is daarom beter om korte en eenvoudige documenten, zoals informatiefiches, op te stellen die als inspiratiebron kunnen dienen.

Tot slot moet we ook in gedachten houden dat de aftredende regering op post blijft in “lopende zaken” en dus ook beslissingen blijft nemen totdat er een nieuwe regering wordt aangesteld.

ByAmédée de Radzitzky

Les élections, et puis quoi ?

Au lendemain d’une élection, il n’a peut-être jamais été aussi difficile qu’aujourd’hui de deviner la composition du prochain gouvernement fédéral. Au niveau régional et communautaire, la situation est un peu plus claire, mais sans certitude pour autant. Le contexte dans lequel les organisations doivent opérer demeure flou et incertain. Il est donc difficile dans ces conditions de se préparer et de d’entamer un dialogue avec les responsables politiques. Néanmoins, il est tout de même possible d’anticiper certaines choses et de bien se préparer en vue des discussions d’accord de gouvernement.

A ce stade, il faut faire une distinction entre le niveau régional et communautaire, et le niveau fédéral, même si le processus de formation de gouvernement n’est fondamentalement pas si différent.

En effet, étant donné les résultats relativement clairs au niveau régional et communautaire, les négociations de coalitions vont pouvoir commencer directement et devraient résulter en de nouveaux gouvernements assez rapidement. C’est le plus grand parti qui est à priori à l’initiative pour débuter les négociations. D’ailleurs, le PS a déjà pris l’initiative d’entamer les premières consultations pour la formation des gouvernements bruxellois et wallon, tout comme la N-VA pour le gouvernement flamand.

Au niveau fédéral, le processus est dans un premier temps plus encadré. Le Roi va formellement consulter les présidents de partis avant de nommer un « informateur ». Ce dernier va essayer de trouver des convergences au sein des groupes politiques afin que des négociations puissent être lancées par le « formateur ».

Une fois que les négociations ont commencé, que ça soit au niveau fédéral ou à un autre niveau, le processus est le même. Il n’y a pas de cadre formel, mais les négociations gouvernementales suivent généralement une même structure, et les partis s’y sont préparés en amont. Il est donc dans l’intérêt des entreprises et autres parties prenantes d’en faire tout autant. Pour cela, il est important de bien comprendre ce qu’il se passe au sein des murs du Château de Val-Duchesse pour les négociations au niveau fédéral, ou autour de toute autre table de négociation.

Tout d’abord, il faut savoir que les accords de gouvernements deviennent, au fur et à mesure du temps, de plus en plus précis. Ils atteignent désormais facilement plusieurs centaines de pages. Ces accords deviennent de plus en plus détaillés afin que le cadre dans lequel le futur gouvernement opèrera soit le plus clair possible. De cette manière, on essaye de limiter tout quiproquo, et donc crise, durant la législature. La règle est que tout ce qui ne se trouve pas dans l’accord de gouvernement ne lie en rien les partis de la coalition et doit faire l’objet de nouvelles négociations pour être traité.

Lorsque les partis se mettent autour de la table pour négocier un accord de gouvernement, ils mettent en place une équipe de négociation. Habituellement le formateur préside les discussions et a pour rôle de faciliter le consensus. La personne endossant le rôle de formateur est à priori destinée à devenir le prochain Premier Ministre ou Ministre-Président. A la table des négociations seront assis pour chaque parti son président et l’une ou l’autre personnalité forte du parti en fonction de la thématique discutée. Ces derniers sont généralement les personnes ministrables. Les discussions pouvant être quelquefois très techniques, une équipe en retrait est présente dans la pièce pour soutenir les négociateurs. De manière générale, on retrouve le directeur du centre d’étude du parti, ainsi qu’un ou plusieurs conseillers spécialisés dans la thématique discutée. Si on veut être sûr qu’un point soit réglé lors des négociations, et surtout qu’il prenne la bonne direction, il est alors important de bien savoir quelles seront ces personnes autour de la table et de s’assurer que ces derniers aient connaissance de votre point de vue.

Les mémorandums auront déjà aidé les partis à formuler leurs programmes et à se positionner en vue des élections. Lors des négociations, les partis auront cette fois besoin de documents plus facile à l’usage et dans lesquels ils ne se perdent pas. Il vaut mieux donc leur préparer des documents courts et allant droit au but, tels que des fiches, qu’ils pourront utiliser directement comme source d’inspiration.

Enfin, il ne faut pas non plus oublier que, tant qu’un nouveau gouvernement ne s’est pas formé, le gouvernement sortant reste en place en « affaires courantes » et continue à prendre des décisions.

ByWhyte

Workshop C²: De opkomst van alternatieve media in België, een steeds populairdere vorm van journalistiek

Op donderdag 25 april organiseerde Whyte Corporate Affairs de tweede C² workshop van het jaar over de ontwikkeling van alternatieve media in België. In aanwezigheid van Philippe Engels, mede-oprichter van het tijdschrift Médor en Pieter Bauwens, hoofdredacteur van de website Doorbraak.be, kregen we de gelegenheid om te debatteren over de plaats van alternatieve media in het Belgische landschap. Deze media winnende laatste jaren aan beide zijden van de taalgrens geleidelijk aan populariteit.

De huidige situatie
Volgens een onderzoek van Whyte Corporate Affairs hebben alle traditionele media tussen 2012 en 2017 een daling van het vertrouwen van hun publiek gekend, wat een belangrijke kans voor alternatieve media vormt. Ondanks deze gunstige situatie voor alternatieve media zijn er toch nog enkele uitdagingen. Om hun onafhankelijkheid te kunnen waarborgen -velen kiezen ervoor geen beroep te doen op reclame en sponsors-, vertrouwen ze louter op de loyaliteit van hun abonnees. Er bestaan enkele overheidssubsidies, maar onze gasten hebben bevestigd dat dit een gevoelig onderwerp is. Niet alleen roept de toekenning van deze subsidies vragen op over de onafhankelijkheid, het is ook moeilijk om objectieve criteria vast te stellen die duidelijk maken wanneer je er recht op hebt.

Twee visies op hetzelfde concept
Philippe Engels, mede-oprichter van Médor, een Franstalig kwartaalblad dat in 2015 werd opgericht, ziet twee redenen voor de crisis in de traditionele pers. Ten eerste, de “vloek van kortnieuws”: een groot deel van het publiek besteedt niet meer genoeg tijd aan lezen. Maar dat is niet het enige, ook de salarissen van journalisten zijn ondermaats. Philippe Engels ziet de oplossing in de Médor-formule: een driemaandelijks tijdschrift dat voor 17 euro wordt verkocht en dat journalisten de tijd en de correcte betaling geeft om de inhoud van hun artikels goed te overdenken. Met 2.600 abonnees is het magazine op de goede weg. Bovendien zijn ze reeds bezig met de volgende stap in hun businessverhaal: naast een papieren editie willen ze ook digitaal gaan publiceren op een website.
Doorbraak.be daarentegen profileert zich als een opinieplatform, dat niet noodzakelijk neutraal is, maar wel objectief blijft. De hoofdredacteur onderstreept de Vlaamse identiteit van de site in alle betekenissen van het woord. Volgens hem is een bepaald perspectief onvermijdelijk, maar de lezers zijn zich daarvan bewust. Doorbraak.be vindt zijn oorsprong in een door Wilfried Martens opgericht tijdschrift als platform voor zijn ideeën over confederalisme en maakte een overgang van papier naar digitaal. Doorbraak.be bestaat nu enkel nog online als website. Vanuit een duidelijk standpunt wordt er ruimte gelaten aan andere meningen om zich niet te beperken tot de eigen overtuigingen. Want enkel zo is debat mogelijk. Hun groei is op schema, met meer dan 17.000 bezoekers per maand, maar Doorbraak.be is niet van plan daar te stoppen. Naast de opiniesite wordt een tweede journalistieke website ontwikkeld.

De strijd gaat verder
Ondanks de verschillen tussen Médor en Doorbraak.be, zijn ze het over een aantal fundamentele punten eens. Ze zijn niet van plan om mee te surfen op de steeds snellere informatiestromen die de redacties van de traditionele media aansturen. De visie van alternatieve media is om op een andere manier met nieuws om te gaan en de tijd te nemen om dat te doen. Het duurt enkele weken of zelfs maanden om een onderzoeksartikel te schrijven, maar levert dan ook een grondige contextualisatie en verificatie van de informatie op. “We willen niet in het huidige economische model terechtkomen, waarin lezers dezelfde tekst uit hetzelfde nieuwsbericht in verschillende media vinden”, vertellen beide sprekers. Hun aanwezigheid op het internet, die noodzakelijk is om meer mensen te bereiken, mag aan deze intentie niets veranderen. De uitdaging achter dit model van “slow journalism” is om het debat levendig te houden door inhoud te delen die loodrecht op de gevestigde overtuigingen van het publiek kan staan. Alternatieve media willen komaf maken met informatie bestaande uit 280 karakters, inspelend op onze sociale achtergrond en die bovendien onze persoonlijke mening versterkt. In plaats daarvan willen ze aandacht voor reflectie buiten onze comfortzone. Om aan kwalitatieve journalistiek te doen is een betaald model noodzakelijk, dat is geen geheim. Onze gasten bevestigen dat de zogenaamd “gratis” online journalistiek zoals we die vandaag de dag kennen haar grenzen heeft bereikt.