Crisis Communication

ByAnnelies Baeten

En euh… mogen we het stuk nog eens nalezen?

Een vraag die regelmatig wordt gesteld, maar waar niet altijd goed mee wordt omgegaan. Voor alle duidelijkheid: natuurlijk mag je de vraag stellen, maar het gros van de journalisten vindt ze vervelend. Het geeft hen het gevoel dat je hen wilt controleren en ze zien het tevens als extra tijdsdruk bovenop hun al zo strakke deadlines van alledag. Soms zal het dus kunnen, soms niet. Hoe pakken we dit best aan?

Stel vooraf de vraag

Voor interviews die zich als “moeilijk” aankondigen, omwille van een onderwerp dat gevoelig ligt bijvoorbeeld, vraag je best of het stuk kan worden nagelezen voordat het gesprek effectief plaatsvindt. In functie van het antwoord – een journalist kan dit nog altijd weigeren – kan je de juiste inschatting maken en al dan niet doorgaan met het interview.
Eens een interview heeft plaatsgevonden, is het veel moeilijker om dit aan te kaarten en een revisie te verzekeren. Het is en blijft tenslotte een gunst van de journalist om zijn stuk voor publicatie na te lezen. Om die reden moet je er ook over waken dat elke suggestie of opmerking die gemaakt wordt steek houdt. Een ongelukkige uitspraak tijdens een interview? Dat is erg jammer, maar die kan je niet meer ongedaan maken. Quotes kan je nu eenmaal moeilijk wijzigen. Het is hem enkel om de feitelijke onjuistheden te doen. Wie de teneur van een artikel wil veranderen en naar zijn hand wil zetten zal sowieso bot vangen. Bovendien zal dit door de journalist kwalijk en kwetsend opgevat worden, wat de relatie niet ten goede komt. Reken dan maar niet te snel op een volgend interview…
Ben je niet akkoord met de gekozen invalshoek en vrees je reacties bij medewerkers of aandeelhouders? Dan geeft het nalezen jou wel de kans om een antwoord voor te bereiden mochten er achteraf vragen komen. Belangrijk: wanneer een journalist jou zijn stuk toevertrouwt, probeer dan ook zo snel mogelijk te reageren. Niets zo vervelend als moeten wachten op feedback.

Evenwicht

Wanneer de journalist aanvaardt om zijn artikel te laten nalezen, verbindt hij zich er per definitie wel toe rekening te houden met eventuele opmerkingen. Indien bepaalde feiten of cijfers foutief zijn weergegeven, wordt van hem dan ook verwacht dat hij dit aanpast. Ben je echt niet akkoord met het stuk of blijkt dat de journalist een bepaald aspect niet volledig heeft begrepen? Neem dan je telefoon om dit op een rustige manier met hem te bespreken en uit te klaren. Laat dit echter altijd even bezinken en ga op zoek naar een compromis en het juiste evenwicht.

Voorbereiding is alles

Plan je een interview met een journalist? Je hebt vast wel al begrepen uit het voorafgaande dat het nalezen van een stuk niet heiligmakend is. Dé belangrijkste vuistregel is en blijft voorbereiding. Bepaal vooraf goed je kernboodschappen zodat je precies weet wat je wil vertellen. Een onsamenhangend betoog is niet duidelijk en het maakt er de taak van de journalist niet makkelijker op. Wie een duidelijk verhaal in gedachten heeft, heeft ook meer kans om datzelfde verhaal te zien terugkomen in het artikel. Denk vooraf na over mogelijke moeilijke vragen en hoe je daarmee wil omgaan en bereid je voor met een rollenspel of mediatraining.

Win-win

Het belangrijkste is dat zowel jij als de journalist op het einde van de rit tevreden is met het resultaat. Want vergeet niet: een interview hoort een win-win te zijn voor beide partijen.

ByAnnelies Baeten

Et, euh… On peut le relire son article ?

S’il s’agit d’une question fréquemment posée, elle n’est cependant pas toujours traitée correctement. Soyons clair : bien sûr, vous avez le droit de la poser… mais vous devez toutefois être conscient du fait que la plupart des journalistes la trouveront dérangeante. En plus de lui donner l’impression que vous voulez le contrôler, elle peut également représenter une contrainte de temps, qui vient s’ajouter à des échéances quotidiennes déjà bien serrées.
Il sera donc parfois possible de relire, mais certainement pas toujours. Comment vous préparer ?

Posez la question en amont

Pour les interviews qui s’annoncent “difficiles”, en raison d’un sujet sensible par exemple, il est préférable de demander avant que l’interview n’ait lieu si l’article pourra être relu. En fonction de sa réponse – le journaliste peut bien entendu refuser – vous pourrez évaluer la situation et décider de procéder, ou non, à l’interview.
Une fois l’entrevue terminée, il sera beaucoup plus difficile de soulever la question, et donc de vous assurer une relecture du texte. N’oubliez pas qu’un journaliste qui vous permet de relire son article vous fait une faveur. Assurez donc vous bien que chaque suggestion ou remarque est pertinente. La personne interviewée a fait une déclaration malheureuse lors de l’entretien ? C’est bien dommage, mais vous ne pouvez plus l’effacer. Il est en effet très difficile d’apporter des modifications à une citation. Il convient de ne demander un changement qu’en cas d’informations factuelles incorrectes. Quiconque tente de changer le ton d’un article se risque à une mauvaise réputation auprès du journaliste, voire de l’ensemble de sa rédaction. De plus, cela sera perçu par l’auteur de l’article comme de la mauvaise foi et blessant, ce qui ne profitera certainement pas à votre relation avec lui. Ne comptez pas sur un nouvel entretien de sitôt….
Vous n’êtes pas d’accord avec l’approche choisie et vous craignez les réactions et questions de vos employés ou actionnaires ? Grâce à cette lecture anticipée, vous aurez l’occasion de préparer vos réponses. Attention : si un journaliste vous confie son papier, réagissez plus vite. Il n’y a rien de pire que d’avoir à attendre une réponse.  

Tout est une question d’équilibre

Si le journaliste accepte que son article soit relu avant publication, il s’engage, par définition, à tenir compte des commentaires éventuels. Si certains faits ou chiffres sont déformés, le journaliste est tenu de les adapter. Êtes-vous vraiment en désaccord avec le texte ou estimez-vous que le journaliste n’a pas compris un certain aspect ? Décrochez votre téléphone et discutez-en calmement avec lui. Prenez le temps d’échanger et cherchez ensemble un compromis et un bon équilibre entre vos deux points de vue.

Tout est dans la préparation

Vous planifiez un entretien avec un journaliste ? Vous l’aurez compris : la relecture d’un article n’est pas une solution miracle pour vous dépêtrer des situations problématiques qui pourraient découler de cette publication. Bien se préparer reste la règle d’or. Déterminez à l’avance vos messages clés afin de savoir exactement ce que vous voulez dire. Des propos manquant de cohérence ne facilitent pas la tâche du journaliste. Si vous avez une histoire claire en tête, vous avez davantage de chances de retrouver cette même histoire dans l’article. Réfléchissez à l’avance à d’éventuelles questions sensibles et à la manière dont vous les aborderiez. Préparez-vous en participant à des jeux de rôle ou en suivant un médiatraining.

Win-win

Le plus important, c’est que le journaliste, autant que vous, soyez satisfaits du résultat. Une interview devrait être un win-win pour les deux intervenants.

ByAnnelies Baeten

So umm… Could we read through the article first?

A common request, but one that isn’t always handled well. Of course you’re free to ask, but most journalists don’t like it. They experience this question as a lack of trust, as well as a threat to already tight deadlines. It may well be possible, but not necessarily. What is the best approach?

Ask beforehand

For interviews likely to be “difficult”, due to the sensitive subject matter for example, it’s best to ask if the piece may be reviewed prior to the actual interview. Depending on the answer – the journalist may refuse – you can decide whether or not to proceed with the interview.
Once an interview has taken place it will be much harder to raise the issue and ensure a review. Being allowed to review an article before publication is a courtesy, and it is up to the journalist whether or not to agree to this. You should therefore take care to only provide compelling suggestions or comments. Made a regrettable statement during an interview? It’s too bad, but those can’t be taken back. It is difficult to change quotes after the fact. The journalist only cares about the factual accuracy. Any attempt to adjust the tone of an article in your own favour is sure to fail. Moreover, the journalist will consider this both objectionable and insulting, to your detriment. Good luck being invited for future interviews…
Are you unhappy with the chosen angle and are you wary of employee or shareholder reactions? Reading the article will at least give you a chance to prepare for the aftermath. Important: if a journalist entrusts you with their work, be prompt in your response. Nothing is more annoying than having to wait for feedback.

Balance

If a journalist does decide to permit the work to be reviewed, this implicitly commits them to taking any comments on board. They can be expected to change any incorrect facts or figures. Do you have serious issues with the article or is it clear that the journalist has misunderstood something? Pick up your phone for calm, reasoned discussion and clarification. However, always give yourself some time to process things first and strive for a balanced compromise.

Preparation is king

Are you scheduling an interview with a journalist? The previous section has probably made it clear that reviews won’t solve everything. The most important rule is and remains proper preparation. Determine your core message and exactly what you wish to communicate beforehand. A rambling discourse won’t help your cause and just makes the journalist’s work harder. A clear narrative also has a much better chance of reappearing in the article. Think about how you wish to handle difficult questions and use roleplaying or media training to prepare yourself.

Win-win

The main thing is for both you and the journalist to feel satisfied with the final result. Remember: ideally, an interview should be a win for both parties.

ByEveline De Ridder

Delhaize : une communication de crise excellente… mais qui aurait pu être évitée

Une action marketing constitue bien trop souvent la cause d’une « issue » ou d’une crise pour l’entreprise, voilà comment j’introduis mon cours annuel sur la communication de crise à la UBA Academy, qui rassemble des professionnels du marketing ; une introduction que le cas Delhaize vient illustrer à merveille. Au premier abord, mes auditeurs se sentent chaque fois menacés dans leur créativité et me voient comme quelqu’un de trop pessimiste. Mais une fois qu’ils comprennent l’importance de la réputation d’une entreprise et comment celle-ci est gérée, certains changent peu à peu d’avis.

Un steak à deux euros chez IKEA ? Un hymne pour le Mondial par un rappeur aux paroles jugées sexistes en plein mouvement #meetoo, un parti politique qui lance une campagne sur les réseaux sociaux pour affirmer son point de vue sur la politique migratoire, la marque de rasoirs Gilette qui suscite un débat polarisant autour de la masculinité et remet en question son propre slogan, le top model Kendall Jenner et Pepsi qui veulent résoudre le problème de la discrimination raciale ou encore Philip Cracco qui souhaite discriminer positivement en ouvrant un bureau d’intérim rose pour les femmes…

Bien que certaines de ces campagnes ont probablement été développées justement pour provoquer (sans citer les noms), chacune d’entre elles a néanmoins été la cause d’une tempête médiatique majeure pour leur organisation.

Il faut oser à une époque où la sensibilité autour des sujets sociétaux ne cesse de grandir et où chacun a son mot à dire sur l’égalité hommes-femmes, le bien-être animal, l’immigration, la discrimination et aussi … le climat. Des erreurs d’appréciation peuvent bien sûr arriver. La communication n’est, après tout, pas une science exacte. Mais le fait que les marketeers ne se posent même pas de question lors de la conception de leurs campagnes et ne se coordonnent pas avec un responsable de la communication corporate est, à mon sens, dangereux. La sensibilisation à cette problématique devrait être beaucoup plus importante et j’espère que les spécialistes du marketing et des RP commenceront à mieux anticiper cette évolution.

Et en ce qui concerne la communication de crise de Delhaize ? Des excuses emballées d’une fine couche d’autodérision et des prises d’actions concrètes pour l’avenir : c’est très bien joué !

Eveline De Ridder – Partner

ByEveline De Ridder

Delhaize: puike crisiscommunicatie, maar ze had vermeden kunnen worden

Het is het uitgangspunt van mijn jaarlijkse gastles crisiscommunicatie aan marketingverantwoordelijken voor de UBA Academy: veel te vaak vormt een marketingactie de oorzaak van een issue of een crisis voor het bedrijf. Eerst voelen de marketingverantwoordelijken zich bedreigd in hun creativiteit en vinden ze me een doemdenker. Van zodra ze het belang van de corporate reputatie begrijpen en hoe die wordt gevormd, gaan de eersten overstag.

Een steak voor € 2 in de IKEA-restaurants? Een WK-lied van een rapper met vuile tongval in het #metoo-tijdperk, een politieke partij die een social media campagne start om haar migratiestandpunten kracht bij te zetten, scheermerk Gilette dat polariseert rond mannelijkheid en zijn eigen slogan in vraag stelt, supermodel Kendall Jenner en Pepsi die rassendiscriminatie willen oplossen of jobfixer Phillip Cracco die positief wilt discrimineren met een roze uitzendkantoor voor vrouwen…

Alhoewel enkele van deze campagnes waarschijnlijk bewust werden ingezet om te provoceren (maar dat zet ik niet op papier), liggen ze stuk voor stuk aan de oorzaak van een flinke mediastorm voor de organisatie.

Faut le faire in tijden waar de gevoeligheid rond maatschappelijke issues alleen maar groter wordt en iedereen zijn mond vol heeft over genderbalance, dierenwelzijn, migratie, discriminatie en ja, …het klimaat. Inschattingsfouten kunnen altijd gemaakt worden, wij werken immers niet in het vacuüm van een exacte wetenschap, maar dat marketeers zich geen vragen stellen bij het uitdenken van campagnes of ze niet minstens afstemmen met de communicatieverantwoordelijke, vind ik vandaag gevaarlijk. De bewustvorming op dat vlak mag echt wel een stuk hoger en ik mag hopen dat marketeers en PR-verantwoordelijken daar beter op beginnen te anticiperen.

En wat betreft de crisiscommunicatie van Delhaize? Een snuifje humor verpakt in zelfrelativering en duidelijke actiepunten voor de toekomst: puik opgelost!

Eveline De Ridder – Partner Whyte

ByEveline De Ridder

De kip of het ei?

Heeft het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen (FAVV) fouten begaan in zijn communicatie over de met Fipronil besmette eieren? Is het te veel ingegaan op de vraag om discretie van de gerechtelijke overheden? Of heeft het simpelweg het geheel van parameters die het ontstaan van een crisis voorafgaan, over het hoofd gezien?

Het is niet nodig om het FAVV aan de gouden regels van crisiscommunicatie te herinneren. Een organisatie die ontstaan is uit de as van het dioxinekippen-schandaal zou onfeilbaar moeten zijn op het vlak van voedselveiligheid. De consument correct informeren en beschermen zou in zijn DNA moeten ingeschreven zijn.

Het volstaat echter niet altijd om de nodige veiligheidsnetten te voorzien, om te vermijden dat een dossier uit de hand loopt. En zelfs de beste theoretische voorbereiding weerstaat nooit aan alle toevalligheden van de realiteit. Zo had het Agentschap, in de zaak van de met insecticide besmette eieren, veel vlugger de voortekenen van een crisis kunnen opmerken. Alle ingrediënten voor een mediastorm waren voorhanden: komkommertijd in volle vakantieperiode, een – reële of vermeende – bedreiging voor de volksgezondheid, een besmetting van gevogelte in een land dat de dioxinecrisis nog niet vergeten is, een gespannen politiek klimaat in Franstalig België.

In de zomerluwte is alles koren op de molen om de aandacht van het publiek vast te houden: bovenop de eigenlijke informatie bekampten de media elkaar met debatten tussen experten inzake volksgezondheid of communicatie. Dat terwijl de verklaringen van deze experten – die het vaak onderling niet met elkaar eens zijn – niet hielpen om de publieke opinie gerust te stellen. En de politici uit de oppositie surften mee op deze golf. De ene stellingname lokte de andere uit en creëerde een sneeuwbaleffect waarbij men gemakkelijk de controle kan verliezen over het spel van de media.

Tegenwoordig kunnen ondernemingen en overheden niet langer tevreden zijn met het opvolgen van incidenten als een goede huisvader. Hun bestuurders moeten zich voorbereiden op de mogelijkheid dat één van hun dossiers op een gegeven moment aan hun controle ontsnapt. Eén verkeerd woord en de “buzz” ontstaat, dat gezoem dat aanzwelt en zichzelf voedt via sociale media. Vandaag zorgt communiceren over een crisis steeds vaker voor een crisis dan de eigenlijke oorzaak die ervan aan de basis lag. Dit fenomeen doet zich trouwens niet uitsluitend in vakantieperiodes voor. Dit is een nieuwe realiteit waar organisaties rekening mee moeten houden.

Want, om toch één stelregel van crisiscommunicatie aan te halen: perceptie kan de realiteit worden. Het is dan niet langer van belang wie eerst was, het ei (de crisis) of de kip (het incident). Het is de perceptie in de publieke opinie die de impact en de omvang van de crisis zal bepalen. Het recept om zich hierop voor te bereiden is tegelijk eenvoudig en ingewikkeld: de bedrijven en overheden moeten nog waakzamer, beter georganiseerd en transparanter zijn, en nog meer oog hebben voor de signalen vanuit de politiek, experten en de publieke opinie.

Eveline De Ridder
Partner

ByMartine Maelschalck

L’oeuf ou la poule ?

L’Agence fédérale pour la Sécurité alimentaire (Afsca) a-t-elle commis des erreurs dans sa communication à propos des œufs contaminés au fipronil ? A-t-elle péché par excès de discrétion sur recommandation des autorités judiciaires ? Ou a-t-elle « simplement » omis de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui président à la naissance d’une crise ?

Pas la peine de rappeler à l’Afsca les règles d’or de la communication de crise. Une organisation née sur les cendres du scandale des poulets contaminés à la dioxine devrait être à toute épreuve en matière de sécurité alimentaire. La protection et la bonne information du consommateur devraient être inscrites dans son ADN.

Mais il ne suffit pas toujours d’avoir mis en place les filets de sécurité nécessaires pour empêcher qu’un dossier ne s’emballe. Et la meilleure préparation théorique ne résistera jamais à tous les aléas de la réalité. Ainsi, dans l’affaire des œufs contaminés à l’insecticide, l’Agence aurait pu détecter plus rapidement les prémices de la crise. Tous les ingrédients de l’emballement médiatique étaient présents : la période de vaches maigres pour des médias en pleine période de vacances ; une menace, réelle ou supposée, sur la santé publique ; une contamination de la volaille dans un pays qui n’a pas oublié la crise de la dioxine ; un climat politique tendu après les tensions dans les entités fédérées francophones.

En cette saison – que les néerlandophones appellent le « komkommertijd »-, tout fait farine au moulin pour entretenir l’attention du public : au-delà de l’information brute, les médias rivalisent à coups de débats d’experts en santé publique ou en communication. Or, les experts n’ayant pas pour première qualité d’être d’accord entre eux, leurs déclarations ne font rien pour rassurer l’opinion publique. Et les politiques de l’opposition s’empressent de surfer sur la vague. Une prise de position en entraînant une autre, la machine médiatique, comme une boule de neige, risque d’échapper à tout contrôle.

Désormais, les entreprises et les institutions ne peuvent plus se contenter de gérer les incidents en bon père de famille. Leurs dirigeants doivent se préparer à voir un dossier leur échapper à tout instant. Un mot de travers et c’est le « buzz », ce bourdonnement qui enfle et qui s’auto-alimente par le biais des réseaux sociaux. Aujourd’hui, c’est plus souvent la communication autour de la crise qui fait la crise que l’élément déclencheur en tant que tel. Ce phénomène n’est d’ailleurs pas limité aux périodes de vacances. C’est une nouvelle réalité dont les organisations doivent tenir compte.

Car, et l’on nous pardonnera de citer tout de même une des règles d’or de la communication de crise : la perception peut devenir la réalité. Peu importe qui de l’œuf (la crise) ou de la poule (l’incident) a entraîné l’autre. C’est la perception du public qui définira l’impact et l’ampleur de la crise. Pour s’y préparer, la recette est à la fois simple et complexe : les entreprises et les institutions doivent se montrer encore plus vigilantes, plus structurées, plus transparentes. Et être encore plus attentives aux signaux envoyés par les politiques, les experts, l’opinion publique. (Martine Maelschalck, Senior Advisor – Whyte Corporate Affairs)

ByJoris Bulteel

Ondernemingen op het matje roepen, een goed idee?

Groen-Kamerlid Kristof Calvo diende deze week een opmerkelijk wetsvoorstel in.  Duidelijk geïnspireerd door het Caterpillar-dossier, wil hij bedrijven die een collectief ontslag aankondigen, kunnen verplichten om tekst en uitleg te geven in het parlement.  Een extra informatie- (of consultatie-?) verplichting in het kader van de wet-Renault.  Goed idee of steekvlampolitiek?  Enkele reflecties, zowel wat de wet-Renault betreft als de algemene relatie tussen politiek en bedrijfsleven.

De wet-Renault kwam tot stand om ‘brute’ aankondigingen zoals de sluiting van Renault Vilvoorde te vermijden: de primeur van de informatie gaat naar de ondernemingsraad of vakbondsafvaardiging.  Deze krijgen vervolgens de kans om, in het kader van een gereguleerd consultatieproces, vragen en alternatieven te formuleren.  Het opzet van deze wet is zonder meer nobel.  In de praktijk leidt het vaak tot gemengde gevoelens bij werkgevers, vakbondsafgevaardigden en –vooral– de betrokken werknemers, waar het uiteindelijk om draait.  Door de wet-Renault kunnen ondernemingen geen heldere (maar pijnlijke) beslissing aankondigen, maar worden ze verplicht om een ‘intentie’ op tafel te liggen.  Dit valoriseert de rol van de sociale partners maar heeft ook neveneffecten, die door werknemers soms als ‘pervers’ worden beleefd: ze worden gedurende een tijd (meestal enkele maanden) in een periode van onzekerheid gestort.  Wordt de intentie bevestigd? Over hoeveel ontslagen zal het uiteindelijk gaan? Ben ik betrokken of niet? Wat is de timing? Welk sociaal plan komt er?

De ironie van de zaak wil ook dat de kritiek van politici en andere stakeholders op collectieve ontslagen, vaak net verband houden met de verplichtingen van de wet-Renault.  Legio zijn de voorbeelden van ministers of burgemeesters die kwaad zijn omdat ze niet op voorhand op de hoogte werden gebracht (wat echter burger- en strafrechtelijk gesanctioneerd kan worden).  Regelmatig wordt de communicatie bekritiseerd omdat ze niet helder genoeg is en onzekerheid met zich meebreng – wat echter inherent is aan de Renault-procedure.  Bovendien worden ‘communicatie van slecht nieuws’ en ‘slechte communicatie’ vaak verward. Uiteraard neemt dit niet weg dat de kwaliteit van de communicatie kan variëren.  Sommige ondernemingen hanteren een prima communicatiestrategie terwijl andere aankondigingen veel vlotter zouden verlopen als er beter werk zou gemaakt worden van duidelijke boodschappen, optimale beschikbaarheid voor de media én een rechtstreekse communicatie naar politici en andere stakeholders (weliswaar nà de aankondiging aan de ondernemingsraad).

Het wetsvoorstel-Calvo is in deze context interessant, maar roept ook enkele vragen op.

Wat is de echte doelstelling: louter tekst en uitleg (informatie) krijgen, of is er een ambitie om tot reële inspraak (consultatie) en beïnvloeding van het dossier te komen? Het wetsvoorstel lijkt dit wat in het midden te laten. Hoe is het gesteld met de prerogatieven van de sociale partners? En draagt een bespreking in hoorzitting-stijl wel bij aan de duidelijkheid en zekerheid waar de werknemers naar zoeken? Wordt er geen valse hoop gecreëerd?

En wat is de echte motivatie achter dit voorstel: verhelpen aan de vermeende onmacht van de politiek of, meer bepaald, de relatief zwakke positie van het parlement (en zeker de oppositie)? Caterpillar wenst bijvoorbeeld niet gehoord te worden in het parlement (en roept daarvoor juridische argumenten in) maar ging wel in gesprek met de federale en Waalse regering.

Meer algemeen, wijst het voorstel van Kristof Calvo ook op een moeizame relatie tussen de politieke en de bedrijfswereld – waarbij beide partijen best eens in de spiegel kijken.  Als je bedrijven op het matje wil kunnen roepen, moet je er dan niet voor zorgen dat de deur voor ondernemers ten allen tijde open staat? Een relatie, begrip en goodwill bouw je op in tempore non suspecto en niet als je slecht nieuws te brengen hebt.  Nog te veel ondernemingen verwaarlozen hun contacten met de politiek – in goede tijden of slechte tijden.  Andere ondernemingen proberen wel, maar verzuchten dat ze geen gehoor vinden bij beleidsmakers.

Als het parlement ondernemingen wil kunnen convoceren in het kader van de Renault-procedure, dan moeten politici zich ook engageren tot een open deur voor ondernemers om overleg te plegen over politieke dossiers die een impact hebben op hun bedrijfsvoering.  Ik noem maar wat: productregulering, fiscaliteit, arbeidsbeleid, …  Het blijft aan politici om autonoom politieke beslissingen te nemen en aan ondernemers om in alle onafhankelijkheid hun bedrijfsbeleid te bepalen.  Maar een betere dialoog helpt beide partijen vooruit. Dit vergt een gezonde inspanning en een dosis ‘publieke etiquette’ – eerder dan reglementering.

Joris Bulteel
Partner

ByEmmanuel Goedseels

De Renaultwet: tussen emotie en procedure

De zogenaamde “Renaultwet” werd bijna twintig jaar geleden in het leven geroepen om de aankondiging en het proces van collectief ontslag in België te reguleren. Wanneer zo’n nieuws wordt bekendgemaakt, zoals vrijdag het geval was bij Caterpillar, stuiten ondernemingen vaak op scherpe kritiek. Hun communicatie wordt, ondanks de emotionele shock die hun beslissing teweegbrengt, al snel koud en onmenselijk genoemd. Vakbonden spreken over hardheid, terwijl politici zeggen dat bedrijven er onvoldoende aan denken hen vooraf te informeren. Kortom, een gebrek aan communicatie of zelfs slechte communicatie stuit iedereen tegen de borst.

De wet, die werd ingevoerd op 13 februari 1998, dankt haar naam aan de onverwachte sluiting van Renault-Vilvoorde een jaar daarvoor. In 1997 kondigde de groep Renault de sluiting van de fabriek aan en bracht daarbij toenmalig Vlaams minister-president Luc Van Den Brande op de hoogte. Deze aanpak zorgde voor twee grote valkuilen: het leek om een onherroepelijke beslissing te gaan en het personeel moest het nieuws vernemen via de pers, die zelf de informatie had verkregen via de minister-president. Om dit in de toekomst te vermijden werd het daaropvolgende jaar een wet gestemd met de paradoxale titel “wet houdende bepalingen tot bevordering van de tewerkstelling”. Deze bepaalt dat “wanneer de werkgever voornemens is tot collectief ontslag over te gaan, hij ertoe gehouden is de werknemersvertegenwoordigers voorafgaandelijk in te lichten en hen daarover te raadplegen; deze inlichting en raadpleging gebeurt in de ondernemingsraad of, bij ontstentenis daarvan, met de vakbondsafvaardiging”. Met andere woorden, enerzijds spreken we over een voornemen in plaats van een beslissing en anderzijds moeten de werknemersvertegenwoordigers als eerste op de hoogte worden gebracht.

Hypocrisie?

In werkelijkheid worden deze lovenswaardige doelstellingen niet altijd in acht genomen. De Renaultwet is van toepassing bij elke vorm van collectief ontslag, zowel bij de sluiting van vestigingen of de stopzetting van economische activiteiten als bij een herstructurering. Het is duidelijk dat de onderneming die dit “voornemen” aankondigt overtuigd is van haar opzet en dat er zeer goede argumenten nodig zullen zijn om die te wijzigen. Hoe dan ook biedt de Renaultwet een kans om betrokken partijen in te lichten en met hen in overleg te gaan. Deze consultatiefase, die enkele maanden of, in het slechtste geval, meer dan een jaar kan duren, heeft als voordeel dat de beslissing onderbouwd moet zijn op strategisch niveau en op vlak van cijfermateriaal.

In het geval van een collectief ontslag gaat het inderdaad om harde communicatie. Het is echter zo dat de inhoud van de aankondiging hard is, niet de communicatie op zich. Wanneer ondernemingen informeren over hun intentie om tot collectief ontslag over te gaan gebeurt dit in een strikt gereguleerde context. Aangezien de werknemersvertegenwoordigers als eersten ingelicht moeten worden, is het verboden om het terrein voor te bereiden en met invloedrijke personeelsleden, vakbonden of beleidsmakers te spreken. Ook wanneer een minister, zelfs als het gaat om de eerste minister, zijn/haar verontwaardiging uit over het feit dat hij/zij niet vooraf geïnformeerd wordt, kan een onderneming niet tegemoetkomen aan diens wensen. Dit zou namelijk in strijd zijn met de wet, met het risico dat de procedure nietig wordt verklaard. Een surreële situatie, als we erbij stilstaan dat de Renaultwet na de sluiting van de fabriek in Vilvoorde net ontstaan is omdat een politicus de pers had ingelicht voordat het personeel van de fabriek op de hoogte was.

Politici die de Renaultwet kennen stellen zich vaak offensief op en maken veel ophef omdat zij niet de mogelijkheid hebben om de aandeelhouders en de directie van een bedrijf te ontmoeten. Soms zijn er wel voorafgaande contacten met de politieke wereld, een beslissing die elke onderneming afzonderlijk moet overwegen. Een moeilijke keuze, en vooral een kwestie van vertrouwen. Zo ondervond de directie van ArcelorMittal enkele jaren geleden grote moeilijkheden om een eerste overleg te plannen met het personeel en de vakbonden, omdat zij via gelekte informatie het nieuws moesten vernemen en niet bereid waren de onderhandelingen te starten.

Complexiteit

In tegenstelling tot wat velen denken, is het niet de bedoeling dat de befaamde Renaultwet een aankondiging van een collectief ontslag “menselijker” maakt. De ophef die zo’n aankondiging veroorzaakt is voornamelijk gekoppeld aan haar inhoud, niet de vorm ervan. Een onderneming kan heel diverse redenen hebben om over te gaan tot collectief ontslag en de Renaultwet zorgt ervoor dat de informatie- en overlegprocedure telkens binnen een gereguleerd kader plaatsvindt. De wet heeft veel sterke punten, maar elke medaille heeft een keerzijde. Indien, in het geval van Caterpillar, de sluiting van de vestiging op termijn het vertrek van het voltallige personeel met zich meebrengt, dan zal beroep doen op de Renaultprocedure, vooral bij minder drastische situaties zoals herstructureringen, verontrustender lijken dan het in werkelijkheid is. Aangezien het verplicht is om te informeren over hoeveel personen in aanmerking komen voor ontslag, geven bedrijven aan hoeveel werknemers maximaal hun job dreigen te verliezen. Dit soms overdonderende getal is vaak niet te vergelijken met het beperkte aantal naakte ontslagen op het einde van de Renaultprocedure. Sommige werknemers worden intern herschoold, anderen worden een brugpensioen toegekend en nog anderen kiezen ervoor om op vrijwillige basis te vertrekken.

Elke Renaultprocedure is verschillend, maar telkens gaat het om personen die mogelijk hun werk zullen verliezen. Een ernstige en zeer emotionele situatie, die door iedereen moet worden gerespecteerd. De inhoud van zo’n aankondiging kan niet veranderd worden, maar de communicatie ervan moet zo doeltreffend mogelijk gebeuren. Vaak gaat het om heel complexe mededelingen, en daar is de aankondiging van Caterpillar een van. Een multinational in de vuurlinie, een plaatselijk management dat op het laatste moment werd ingelicht, een Amerikaan die als vertegenwoordiger optreedt maar geen Frans spreekt, een allerlaatste en drastische maatregel, duizenden betrokken werknemers. Een worst-casescenario met alle ingrediënten om heel wat opschudding teweeg te brengen.

Emmanuel Goedseels
Partner

ByEmmanuel Goedseels

La loi Renault, la loi de tous les émois

Cela fait bientôt 20 ans que la loi dite “Renault” est entrée en application pour réguler l’annonce et le processus des licenciements collectifs en Belgique. A chaque annonce choc comme celle de Caterpillar, les commentaires sont nombreux pour décrier une communication froide et inhumaine. Les syndicats parlent de brutalité, les politiciens évoquent le manque de considération de l’entreprise concernée, qui n’a pas pris le temps de les informer en amont. Bref, tout le monde s’insurge contre le manque de communication voire même, contre la “mauvaise communication”.

Il faudrait pourtant revenir à la genèse de la loi du 13 février 1998, qui doit bien entendu son surnom à l’annonce de la fermeture de l’usine de Vilvorde un an plus tôt. En 1997, le groupe Renault avait annoncé sa décision de fermer l’usine, et en avait informé le ministre-président flamand du moment, Luc Van Den Brande. Ce procédé avait conduit à deux écueils majeurs: la décision était considérée comme irrévocable, et le personnel en avait pris connaissance par la presse, elle-même informée par le ministre-président. Pour éviter que cela ne se reproduise, une loi a été votée l’année suivante avec l’intitulé plutôt paradoxal de “loi portant des dispositions en faveur de l’emploi” qui impose à l’employeur qui envisage d’effectuer un licenciement collectif “de tenir informés au préalable les représentants des travailleurs et de procéder avec ceux-ci à des consultations; ces informations se font au conseil d’entreprise ou à son défaut, avec la délégation syndicale“. Autrement dit, il ne peut plus être question de décision mais d’intention, et la primauté de l’information doit être donnée aux représentants du personnel.

Surréalisme

Ces objectifs très louables ne sont en réalité pas toujours bien compris. Cette loi s’applique à tous les licenciements collectifs, en cas de fermeture de site ou de cessation d’activités mais aussi en cas de restructuration. Il est clair que l’entreprise qui annonce son “intention” reste néanmoins très déterminée par rapport à son projet, et il faudra de très bons arguments pour le modifier. Mais au moins, il y aura une consultation, qui faute de limite définie dans le temps, pourra durer de nombreux mois, voire plus d’un an dans le pire des cas. Cette phase de consultation a donc ce mérite, et non des moindres: le projet devra être étayé au niveau de la stratégie et des chiffres.

Quant à la communication, elle est brutale en effet. Mais en fait, ce n’est pas la communication qui est brutale, c’est le contenu de l’annonce. La communication évolue ici dans un contexte très réglementé. Comme la primauté de l’annonce est réservée aux représentants du personnel, il est interdit de préparer le terrain, de rencontrer des membres du personnel influents, des syndicats ou des responsables politiques, au risque de faire invalider la procédure.

Aussi quand un ministre, Premier ou non, s’offusque de ne pas avoir été informé en amont, on est dans le surréalisme car ce serait totalement illégal et contraire à l’esprit de la loi, née en partie du fait qu’un homme politique avait justement alerté la presse avant que le personnel ne soit informé, à l’époque de Renault Vilvorde. Si nos politiques connaissent la loi, ils préfèrent souvent adopter une posture politique offensive en criant au scandale car ils sont démunis face aux actionnaires et à la direction d’une entreprise privée. Ceci étant, il arrive parfois que des contacts se prennent en amont de manière confidentielle, c’est un risque que des entreprises prennent et d’autres pas. C’est un choix difficile basé sur une relation de confiance. Il y a quelques années, la direction d’Arcelor Mittal avait rencontré les pires difficultés à organiser sa première réunion d’information: le personnel et les syndicats ayant été informés par des fuites ne voyaient aucun intérêt à démarrer la procédure.

Vertus et travers

Contrairement à certaines idées reçues, cette fameuse loi n’a donc pas vocation à rendre une annonce plus “humaine” et l’émoi qu’elle provoque est davantage lié au fond qu’à la forme de l’annonce. Les motivations de recourir à un licenciement collectif sont aussi diverses que variées et cette loi régule de manière précise le processus de communication et de concertation. Elle a donc beaucoup de vertus, mais aussi des travers. Car si dans le cas de Caterpillar, la fermeture totale d’un site devrait impliquer le départ à terme de son personnel, dans des situations moins radicales comme les restructurations, le recours à cette procédure peut devenir plus anxiogène que la réalité. En effet, comme il est obligatoire d’indiquer le nombre de personnes potentiellement concernées par un licenciement collectif, l’entreprise donne un chiffre maximum qui peut impressionner, alors qu’à la fin du processus, les licenciements secs sont pour finir limités car des personnes ont été transférées dans une autre entreprise, d’autres sont prépensionnées ou d’autres encore ont accepté les modalités d’un départ volontaire.

Toutes les procédures Renault ne se valent pas au niveau de l’ampleur, mais à chaque fois, avec ou sans loi dédiée, le fait d’annoncer à des salariés qu’ils peuvent perdre leur emploi est un moment dramatique et hautement émotionnel qui doit être respecté par tous. La communication ne changera pas le fond, mais elle doit accompagner au mieux des annonces qui sont souvent très complexes. L’annonce de Caterpillar en est malheureusement une. Une multinationale à la manœuvre, un management local informé au dernier moment, un représentant anglophone qui assume mais qui ne parle pas français, un projet ultime et radical, des milliers de salariés concernés, la pire des configurations qui a tout pour créer l’émoi profond.

Emmanuel Goedseels
Partner

12