Crisis Communication

ByMartine Maelschalck

De kip of het ei?

Heeft het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen (FAVV) fouten begaan in zijn communicatie over de met Fipronil besmette eieren? Is het te veel ingegaan op de vraag om discretie van de gerechtelijke overheden? Of heeft het simpelweg het geheel van parameters die het ontstaan van een crisis voorafgaan, over het hoofd gezien?

Het is niet nodig om het FAVV aan de gouden regels van crisiscommunicatie te herinneren. Een organisatie die ontstaan is uit de as van het dioxinekippen-schandaal zou onfeilbaar moeten zijn op het vlak van voedselveiligheid. De consument correct informeren en beschermen zou in zijn DNA moeten ingeschreven zijn.

Het volstaat echter niet altijd om de nodige veiligheidsnetten te voorzien, om te vermijden dat een dossier uit de hand loopt. En zelfs de beste theoretische voorbereiding weerstaat nooit aan alle toevalligheden van de realiteit. Zo had het Agentschap, in de zaak van de met insecticide besmette eieren, veel vlugger de voortekenen van een crisis kunnen opmerken. Alle ingrediënten voor een mediastorm waren voorhanden: komkommertijd in volle vakantieperiode, een – reële of vermeende – bedreiging voor de volksgezondheid, een besmetting van gevogelte in een land dat de dioxinecrisis nog niet vergeten is, een gespannen politiek klimaat in Franstalig België.

In de zomerluwte is alles koren op de molen om de aandacht van het publiek vast te houden: bovenop de eigenlijke informatie bekampten de media elkaar met debatten tussen experten inzake volksgezondheid of communicatie. Dat terwijl de verklaringen van deze experten – die het vaak onderling niet met elkaar eens zijn – niet hielpen om de publieke opinie gerust te stellen. En de politici uit de oppositie surften mee op deze golf. De ene stellingname lokte de andere uit en creëerde een sneeuwbaleffect waarbij men gemakkelijk de controle kan verliezen over het spel van de media.

Tegenwoordig kunnen ondernemingen en overheden niet langer tevreden zijn met het opvolgen van incidenten als een goede huisvader. Hun bestuurders moeten zich voorbereiden op de mogelijkheid dat één van hun dossiers op een gegeven moment aan hun controle ontsnapt. Eén verkeerd woord en de “buzz” ontstaat, dat gezoem dat aanzwelt en zichzelf voedt via sociale media. Vandaag zorgt communiceren over een crisis steeds vaker voor een crisis dan de eigenlijke oorzaak die ervan aan de basis lag. Dit fenomeen doet zich trouwens niet uitsluitend in vakantieperiodes voor. Dit is een nieuwe realiteit waar organisaties rekening mee moeten houden.

Want, om toch één stelregel van crisiscommunicatie aan te halen: perceptie kan de realiteit worden. Het is dan niet langer van belang wie eerst was, het ei (de crisis) of de kip (het incident). Het is de perceptie in de publieke opinie die de impact en de omvang van de crisis zal bepalen. Het recept om zich hierop voor te bereiden is tegelijk eenvoudig en ingewikkeld: de bedrijven en overheden moeten nog waakzamer, beter georganiseerd en transparanter zijn, en nog meer oog hebben voor de signalen vanuit de politiek, experten en de publieke opinie.

ByMartine Maelschalck

L’oeuf ou la poule ?

L’Agence fédérale pour la Sécurité alimentaire (Afsca) a-t-elle commis des erreurs dans sa communication à propos des œufs contaminés au fipronil ? A-t-elle péché par excès de discrétion sur recommandation des autorités judiciaires ? Ou a-t-elle « simplement » omis de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui président à la naissance d’une crise ?

Pas la peine de rappeler à l’Afsca les règles d’or de la communication de crise. Une organisation née sur les cendres du scandale des poulets contaminés à la dioxine devrait être à toute épreuve en matière de sécurité alimentaire. La protection et la bonne information du consommateur devraient être inscrites dans son ADN.

Mais il ne suffit pas toujours d’avoir mis en place les filets de sécurité nécessaires pour empêcher qu’un dossier ne s’emballe. Et la meilleure préparation théorique ne résistera jamais à tous les aléas de la réalité. Ainsi, dans l’affaire des œufs contaminés à l’insecticide, l’Agence aurait pu détecter plus rapidement les prémices de la crise. Tous les ingrédients de l’emballement médiatique étaient présents : la période de vaches maigres pour des médias en pleine période de vacances ; une menace, réelle ou supposée, sur la santé publique ; une contamination de la volaille dans un pays qui n’a pas oublié la crise de la dioxine ; un climat politique tendu après les tensions dans les entités fédérées francophones.

En cette saison – que les néerlandophones appellent le « komkommertijd »-, tout fait farine au moulin pour entretenir l’attention du public : au-delà de l’information brute, les médias rivalisent à coups de débats d’experts en santé publique ou en communication. Or, les experts n’ayant pas pour première qualité d’être d’accord entre eux, leurs déclarations ne font rien pour rassurer l’opinion publique. Et les politiques de l’opposition s’empressent de surfer sur la vague. Une prise de position en entraînant une autre, la machine médiatique, comme une boule de neige, risque d’échapper à tout contrôle.

Désormais, les entreprises et les institutions ne peuvent plus se contenter de gérer les incidents en bon père de famille. Leurs dirigeants doivent se préparer à voir un dossier leur échapper à tout instant. Un mot de travers et c’est le « buzz », ce bourdonnement qui enfle et qui s’auto-alimente par le biais des réseaux sociaux. Aujourd’hui, c’est plus souvent la communication autour de la crise qui fait la crise que l’élément déclencheur en tant que tel. Ce phénomène n’est d’ailleurs pas limité aux périodes de vacances. C’est une nouvelle réalité dont les organisations doivent tenir compte.

Car, et l’on nous pardonnera de citer tout de même une des règles d’or de la communication de crise : la perception peut devenir la réalité. Peu importe qui de l’œuf (la crise) ou de la poule (l’incident) a entraîné l’autre. C’est la perception du public qui définira l’impact et l’ampleur de la crise. Pour s’y préparer, la recette est à la fois simple et complexe : les entreprises et les institutions doivent se montrer encore plus vigilantes, plus structurées, plus transparentes. Et être encore plus attentives aux signaux envoyés par les politiques, les experts, l’opinion publique. (Martine Maelschalck, Senior Advisor – Whyte Corporate Affairs)

ByJoris Bulteel

Ondernemingen op het matje roepen, een goed idee?

Groen-Kamerlid Kristof Calvo diende deze week een opmerkelijk wetsvoorstel in.  Duidelijk geïnspireerd door het Caterpillar-dossier, wil hij bedrijven die een collectief ontslag aankondigen, kunnen verplichten om tekst en uitleg te geven in het parlement.  Een extra informatie- (of consultatie-?) verplichting in het kader van de wet-Renault.  Goed idee of steekvlampolitiek?  Enkele reflecties, zowel wat de wet-Renault betreft als de algemene relatie tussen politiek en bedrijfsleven.

De wet-Renault kwam tot stand om ‘brute’ aankondigingen zoals de sluiting van Renault Vilvoorde te vermijden: de primeur van de informatie gaat naar de ondernemingsraad of vakbondsafvaardiging.  Deze krijgen vervolgens de kans om, in het kader van een gereguleerd consultatieproces, vragen en alternatieven te formuleren.  Het opzet van deze wet is zonder meer nobel.  In de praktijk leidt het vaak tot gemengde gevoelens bij werkgevers, vakbondsafgevaardigden en –vooral– de betrokken werknemers, waar het uiteindelijk om draait.  Door de wet-Renault kunnen ondernemingen geen heldere (maar pijnlijke) beslissing aankondigen, maar worden ze verplicht om een ‘intentie’ op tafel te liggen.  Dit valoriseert de rol van de sociale partners maar heeft ook neveneffecten, die door werknemers soms als ‘pervers’ worden beleefd: ze worden gedurende een tijd (meestal enkele maanden) in een periode van onzekerheid gestort.  Wordt de intentie bevestigd? Over hoeveel ontslagen zal het uiteindelijk gaan? Ben ik betrokken of niet? Wat is de timing? Welk sociaal plan komt er?

De ironie van de zaak wil ook dat de kritiek van politici en andere stakeholders op collectieve ontslagen, vaak net verband houden met de verplichtingen van de wet-Renault.  Legio zijn de voorbeelden van ministers of burgemeesters die kwaad zijn omdat ze niet op voorhand op de hoogte werden gebracht (wat echter burger- en strafrechtelijk gesanctioneerd kan worden).  Regelmatig wordt de communicatie bekritiseerd omdat ze niet helder genoeg is en onzekerheid met zich meebreng – wat echter inherent is aan de Renault-procedure.  Bovendien worden ‘communicatie van slecht nieuws’ en ‘slechte communicatie’ vaak verward. Uiteraard neemt dit niet weg dat de kwaliteit van de communicatie kan variëren.  Sommige ondernemingen hanteren een prima communicatiestrategie terwijl andere aankondigingen veel vlotter zouden verlopen als er beter werk zou gemaakt worden van duidelijke boodschappen, optimale beschikbaarheid voor de media én een rechtstreekse communicatie naar politici en andere stakeholders (weliswaar nà de aankondiging aan de ondernemingsraad).

Het wetsvoorstel-Calvo is in deze context interessant, maar roept ook enkele vragen op.

Wat is de echte doelstelling: louter tekst en uitleg (informatie) krijgen, of is er een ambitie om tot reële inspraak (consultatie) en beïnvloeding van het dossier te komen? Het wetsvoorstel lijkt dit wat in het midden te laten. Hoe is het gesteld met de prerogatieven van de sociale partners? En draagt een bespreking in hoorzitting-stijl wel bij aan de duidelijkheid en zekerheid waar de werknemers naar zoeken? Wordt er geen valse hoop gecreëerd?

En wat is de echte motivatie achter dit voorstel: verhelpen aan de vermeende onmacht van de politiek of, meer bepaald, de relatief zwakke positie van het parlement (en zeker de oppositie)? Caterpillar wenst bijvoorbeeld niet gehoord te worden in het parlement (en roept daarvoor juridische argumenten in) maar ging wel in gesprek met de federale en Waalse regering.

Meer algemeen, wijst het voorstel van Kristof Calvo ook op een moeizame relatie tussen de politieke en de bedrijfswereld – waarbij beide partijen best eens in de spiegel kijken.  Als je bedrijven op het matje wil kunnen roepen, moet je er dan niet voor zorgen dat de deur voor ondernemers ten allen tijde open staat? Een relatie, begrip en goodwill bouw je op in tempore non suspecto en niet als je slecht nieuws te brengen hebt.  Nog te veel ondernemingen verwaarlozen hun contacten met de politiek – in goede tijden of slechte tijden.  Andere ondernemingen proberen wel, maar verzuchten dat ze geen gehoor vinden bij beleidsmakers.

Als het parlement ondernemingen wil kunnen convoceren in het kader van de Renault-procedure, dan moeten politici zich ook engageren tot een open deur voor ondernemers om overleg te plegen over politieke dossiers die een impact hebben op hun bedrijfsvoering.  Ik noem maar wat: productregulering, fiscaliteit, arbeidsbeleid, …  Het blijft aan politici om autonoom politieke beslissingen te nemen en aan ondernemers om in alle onafhankelijkheid hun bedrijfsbeleid te bepalen.  Maar een betere dialoog helpt beide partijen vooruit. Dit vergt een gezonde inspanning en een dosis ‘publieke etiquette’ – eerder dan reglementering.

Joris Bulteel
Partner

ByEmmanuel Goedseels

De Renaultwet: tussen emotie en procedure

De zogenaamde “Renaultwet” werd bijna twintig jaar geleden in het leven geroepen om de aankondiging en het proces van collectief ontslag in België te reguleren. Wanneer zo’n nieuws wordt bekendgemaakt, zoals vrijdag het geval was bij Caterpillar, stuiten ondernemingen vaak op scherpe kritiek. Hun communicatie wordt, ondanks de emotionele shock die hun beslissing teweegbrengt, al snel koud en onmenselijk genoemd. Vakbonden spreken over hardheid, terwijl politici zeggen dat bedrijven er onvoldoende aan denken hen vooraf te informeren. Kortom, een gebrek aan communicatie of zelfs slechte communicatie stuit iedereen tegen de borst.

De wet, die werd ingevoerd op 13 februari 1998, dankt haar naam aan de onverwachte sluiting van Renault-Vilvoorde een jaar daarvoor. In 1997 kondigde de groep Renault de sluiting van de fabriek aan en bracht daarbij toenmalig Vlaams minister-president Luc Van Den Brande op de hoogte. Deze aanpak zorgde voor twee grote valkuilen: het leek om een onherroepelijke beslissing te gaan en het personeel moest het nieuws vernemen via de pers, die zelf de informatie had verkregen via de minister-president. Om dit in de toekomst te vermijden werd het daaropvolgende jaar een wet gestemd met de paradoxale titel “wet houdende bepalingen tot bevordering van de tewerkstelling”. Deze bepaalt dat “wanneer de werkgever voornemens is tot collectief ontslag over te gaan, hij ertoe gehouden is de werknemersvertegenwoordigers voorafgaandelijk in te lichten en hen daarover te raadplegen; deze inlichting en raadpleging gebeurt in de ondernemingsraad of, bij ontstentenis daarvan, met de vakbondsafvaardiging”. Met andere woorden, enerzijds spreken we over een voornemen in plaats van een beslissing en anderzijds moeten de werknemersvertegenwoordigers als eerste op de hoogte worden gebracht.

Hypocrisie?

In werkelijkheid worden deze lovenswaardige doelstellingen niet altijd in acht genomen. De Renaultwet is van toepassing bij elke vorm van collectief ontslag, zowel bij de sluiting van vestigingen of de stopzetting van economische activiteiten als bij een herstructurering. Het is duidelijk dat de onderneming die dit “voornemen” aankondigt overtuigd is van haar opzet en dat er zeer goede argumenten nodig zullen zijn om die te wijzigen. Hoe dan ook biedt de Renaultwet een kans om betrokken partijen in te lichten en met hen in overleg te gaan. Deze consultatiefase, die enkele maanden of, in het slechtste geval, meer dan een jaar kan duren, heeft als voordeel dat de beslissing onderbouwd moet zijn op strategisch niveau en op vlak van cijfermateriaal.

In het geval van een collectief ontslag gaat het inderdaad om harde communicatie. Het is echter zo dat de inhoud van de aankondiging hard is, niet de communicatie op zich. Wanneer ondernemingen informeren over hun intentie om tot collectief ontslag over te gaan gebeurt dit in een strikt gereguleerde context. Aangezien de werknemersvertegenwoordigers als eersten ingelicht moeten worden, is het verboden om het terrein voor te bereiden en met invloedrijke personeelsleden, vakbonden of beleidsmakers te spreken. Ook wanneer een minister, zelfs als het gaat om de eerste minister, zijn/haar verontwaardiging uit over het feit dat hij/zij niet vooraf geïnformeerd wordt, kan een onderneming niet tegemoetkomen aan diens wensen. Dit zou namelijk in strijd zijn met de wet, met het risico dat de procedure nietig wordt verklaard. Een surreële situatie, als we erbij stilstaan dat de Renaultwet na de sluiting van de fabriek in Vilvoorde net ontstaan is omdat een politicus de pers had ingelicht voordat het personeel van de fabriek op de hoogte was.

Politici die de Renaultwet kennen stellen zich vaak offensief op en maken veel ophef omdat zij niet de mogelijkheid hebben om de aandeelhouders en de directie van een bedrijf te ontmoeten. Soms zijn er wel voorafgaande contacten met de politieke wereld, een beslissing die elke onderneming afzonderlijk moet overwegen. Een moeilijke keuze, en vooral een kwestie van vertrouwen. Zo ondervond de directie van ArcelorMittal enkele jaren geleden grote moeilijkheden om een eerste overleg te plannen met het personeel en de vakbonden, omdat zij via gelekte informatie het nieuws moesten vernemen en niet bereid waren de onderhandelingen te starten.

Complexiteit

In tegenstelling tot wat velen denken, is het niet de bedoeling dat de befaamde Renaultwet een aankondiging van een collectief ontslag “menselijker” maakt. De ophef die zo’n aankondiging veroorzaakt is voornamelijk gekoppeld aan haar inhoud, niet de vorm ervan. Een onderneming kan heel diverse redenen hebben om over te gaan tot collectief ontslag en de Renaultwet zorgt ervoor dat de informatie- en overlegprocedure telkens binnen een gereguleerd kader plaatsvindt. De wet heeft veel sterke punten, maar elke medaille heeft een keerzijde. Indien, in het geval van Caterpillar, de sluiting van de vestiging op termijn het vertrek van het voltallige personeel met zich meebrengt, dan zal beroep doen op de Renaultprocedure, vooral bij minder drastische situaties zoals herstructureringen, verontrustender lijken dan het in werkelijkheid is. Aangezien het verplicht is om te informeren over hoeveel personen in aanmerking komen voor ontslag, geven bedrijven aan hoeveel werknemers maximaal hun job dreigen te verliezen. Dit soms overdonderende getal is vaak niet te vergelijken met het beperkte aantal naakte ontslagen op het einde van de Renaultprocedure. Sommige werknemers worden intern herschoold, anderen worden een brugpensioen toegekend en nog anderen kiezen ervoor om op vrijwillige basis te vertrekken.

Elke Renaultprocedure is verschillend, maar telkens gaat het om personen die mogelijk hun werk zullen verliezen. Een ernstige en zeer emotionele situatie, die door iedereen moet worden gerespecteerd. De inhoud van zo’n aankondiging kan niet veranderd worden, maar de communicatie ervan moet zo doeltreffend mogelijk gebeuren. Vaak gaat het om heel complexe mededelingen, en daar is de aankondiging van Caterpillar een van. Een multinational in de vuurlinie, een plaatselijk management dat op het laatste moment werd ingelicht, een Amerikaan die als vertegenwoordiger optreedt maar geen Frans spreekt, een allerlaatste en drastische maatregel, duizenden betrokken werknemers. Een worst-casescenario met alle ingrediënten om heel wat opschudding teweeg te brengen.

Emmanuel Goedseels
Partner

ByEmmanuel Goedseels

La loi Renault, la loi de tous les émois

Cela fait bientôt 20 ans que la loi dite “Renault” est entrée en application pour réguler l’annonce et le processus des licenciements collectifs en Belgique. A chaque annonce choc comme celle de Caterpillar, les commentaires sont nombreux pour décrier une communication froide et inhumaine. Les syndicats parlent de brutalité, les politiciens évoquent le manque de considération de l’entreprise concernée, qui n’a pas pris le temps de les informer en amont. Bref, tout le monde s’insurge contre le manque de communication voire même, contre la “mauvaise communication”.

Il faudrait pourtant revenir à la genèse de la loi du 13 février 1998, qui doit bien entendu son surnom à l’annonce de la fermeture de l’usine de Vilvorde un an plus tôt. En 1997, le groupe Renault avait annoncé sa décision de fermer l’usine, et en avait informé le ministre-président flamand du moment, Luc Van Den Brande. Ce procédé avait conduit à deux écueils majeurs: la décision était considérée comme irrévocable, et le personnel en avait pris connaissance par la presse, elle-même informée par le ministre-président. Pour éviter que cela ne se reproduise, une loi a été votée l’année suivante avec l’intitulé plutôt paradoxal de “loi portant des dispositions en faveur de l’emploi” qui impose à l’employeur qui envisage d’effectuer un licenciement collectif “de tenir informés au préalable les représentants des travailleurs et de procéder avec ceux-ci à des consultations; ces informations se font au conseil d’entreprise ou à son défaut, avec la délégation syndicale“. Autrement dit, il ne peut plus être question de décision mais d’intention, et la primauté de l’information doit être donnée aux représentants du personnel.

Surréalisme

Ces objectifs très louables ne sont en réalité pas toujours bien compris. Cette loi s’applique à tous les licenciements collectifs, en cas de fermeture de site ou de cessation d’activités mais aussi en cas de restructuration. Il est clair que l’entreprise qui annonce son “intention” reste néanmoins très déterminée par rapport à son projet, et il faudra de très bons arguments pour le modifier. Mais au moins, il y aura une consultation, qui faute de limite définie dans le temps, pourra durer de nombreux mois, voire plus d’un an dans le pire des cas. Cette phase de consultation a donc ce mérite, et non des moindres: le projet devra être étayé au niveau de la stratégie et des chiffres.

Quant à la communication, elle est brutale en effet. Mais en fait, ce n’est pas la communication qui est brutale, c’est le contenu de l’annonce. La communication évolue ici dans un contexte très réglementé. Comme la primauté de l’annonce est réservée aux représentants du personnel, il est interdit de préparer le terrain, de rencontrer des membres du personnel influents, des syndicats ou des responsables politiques, au risque de faire invalider la procédure.

Aussi quand un ministre, Premier ou non, s’offusque de ne pas avoir été informé en amont, on est dans le surréalisme car ce serait totalement illégal et contraire à l’esprit de la loi, née en partie du fait qu’un homme politique avait justement alerté la presse avant que le personnel ne soit informé, à l’époque de Renault Vilvorde. Si nos politiques connaissent la loi, ils préfèrent souvent adopter une posture politique offensive en criant au scandale car ils sont démunis face aux actionnaires et à la direction d’une entreprise privée. Ceci étant, il arrive parfois que des contacts se prennent en amont de manière confidentielle, c’est un risque que des entreprises prennent et d’autres pas. C’est un choix difficile basé sur une relation de confiance. Il y a quelques années, la direction d’Arcelor Mittal avait rencontré les pires difficultés à organiser sa première réunion d’information: le personnel et les syndicats ayant été informés par des fuites ne voyaient aucun intérêt à démarrer la procédure.

Vertus et travers

Contrairement à certaines idées reçues, cette fameuse loi n’a donc pas vocation à rendre une annonce plus “humaine” et l’émoi qu’elle provoque est davantage lié au fond qu’à la forme de l’annonce. Les motivations de recourir à un licenciement collectif sont aussi diverses que variées et cette loi régule de manière précise le processus de communication et de concertation. Elle a donc beaucoup de vertus, mais aussi des travers. Car si dans le cas de Caterpillar, la fermeture totale d’un site devrait impliquer le départ à terme de son personnel, dans des situations moins radicales comme les restructurations, le recours à cette procédure peut devenir plus anxiogène que la réalité. En effet, comme il est obligatoire d’indiquer le nombre de personnes potentiellement concernées par un licenciement collectif, l’entreprise donne un chiffre maximum qui peut impressionner, alors qu’à la fin du processus, les licenciements secs sont pour finir limités car des personnes ont été transférées dans une autre entreprise, d’autres sont prépensionnées ou d’autres encore ont accepté les modalités d’un départ volontaire.

Toutes les procédures Renault ne se valent pas au niveau de l’ampleur, mais à chaque fois, avec ou sans loi dédiée, le fait d’annoncer à des salariés qu’ils peuvent perdre leur emploi est un moment dramatique et hautement émotionnel qui doit être respecté par tous. La communication ne changera pas le fond, mais elle doit accompagner au mieux des annonces qui sont souvent très complexes. L’annonce de Caterpillar en est malheureusement une. Une multinationale à la manœuvre, un management local informé au dernier moment, un représentant anglophone qui assume mais qui ne parle pas français, un projet ultime et radical, des milliers de salariés concernés, la pire des configurations qui a tout pour créer l’émoi profond.

Emmanuel Goedseels
Partner

ByFlorence Jaspart

BrusselsLockdown : “un livre à refermer à tout prix rapidement”

Emmanuel Goedseels, partner chez Whyte, était sur le plateau d’Alain Gerlache pour l’émission « Les Décodeurs » ce dimanche 29 novembre sur La Une afin d’analyser la communication du gouvernement suite à la menace d’attentat terroriste et au relèvement du niveau d’alerte à son maximum. Retour sur les éléments clés

Emmanuel Echo

Comment analysez-vous la communication du gouvernement suite à l’abaissement du niveau de menace (passage du niveau 4 à 3 à Bruxelles) ?

En annonçant le samedi 21 novembre à l’ensemble de la population que le niveau d’alerte terroriste passait à 4 en Région bruxelloise, en fermant les magasins, les écoles, les métros, les lieux publics, et en demandant à la population d’être vigilante, etc., le gouvernement a ouvert un livre et nous nous sommes retrouvés dans un scénario de crise. Quelque chose d’imminent allait arriver. La population s’attendait à ce que quelque chose se passe.

Lorsque le Premier ministre a annoncé le retour au niveau d’alerte 3 jeudi passé, alors que la situation n’avait apparemment pas changé, la population n’a pas vraiment compris le message.

En effet, pour pouvoir sortir de la crise, il aurait fallu qu’un résultat tangible soit présenté permettant de justifier l’abaissement du niveau de menace : aucune véritable arrestation, de nombreuses perquisitions dont on ne sait pas grand-chose, un à deux fugitifs toujours dans la nature, etc.

La France a géré sa communication de façon plus cohérente, pourquoi ?

La population française a en effet été mieux informée, de façon plus claire.

La France a respecté une règle d’or : celle d’avoir un minimum de porte-paroles officiels.

En France, seules deux personnes clés ont porté la communication : le Président de la République pour le politique et le Procureur de la République de Paris pour le côté judiciaire. La distribution des rôles était parfaite.

Et en Belgique ?

Du côté belge, on a assisté à une communication plus confuse, surtout au niveau politique et notamment due aux différents niveaux de pouvoir que nous connaissons.

Nous avons entendu successivement le Premier ministre, le ministre de l’Intérieur, le ministre des Affaires étrangères, la ministre de l’Enseignement, le bourgmestre de la ville de Bruxelles, le ministre-Président de la Région bruxelloise, cela a suscité des messages aux tonalités parfois différentes voire contradictoires.

Comment redorer l’image de la Belgique après le « Belgium bashing » des médias français ?

Les expériences en la matière sont très claires. La seule chose à faire actuellement est du « damage control » et faire le gros dos. Une communication qui aurait pour objectif premier et direct de redorer l’image du pays sonnerait faux. La population attend maintenant des résultats tangibles et une information sur ce qu’il s’est passé afin de refermer le livre qui a été ouvert. Rien d’autre ne pourra être reconstruit tant que ce livre ne sera pas fermé.

ByAriane Goossens

Starbucks-Race Together: quand l’émotion efface la stratégie

Le mois dernier, une douzaine de grandes entreprises américaines emmenées par Starbucks se sont engagées à embaucher 100.000 jeunes Américains, issus notamment des milieux sociaux défavorisés. En tant que telle, cette promesse n’a rien de très troublant. Beaucoup sont même sans doute passés à côté, vu le peu d’attention qui lui a été consacrée dans les médias belges.

Par contre, pour ceux qui suivent d’un peu plus près les actions de relations publiques menées aux Etats-Unis, l’annonce avait de quoi déconcerter. Il y a quelques mois à peine, Starbucks avait en effet dû faire face à ce qui a été très vite qualifié de « bad buzz », en lançant la campagne #RaceTogether. Le but de celle-ci était pourtant tout à fait louable : encourager les serveurs à écrire ce slogan sur les gobelets afin d’initier un dialogue entre clients et employés autour du racisme et de la diversité.

Parmi les reproches faits à Starbucks, son manque de légitimé pour lancer cette campagne fut sans doute le plus évoqué. Pour de nombreux Américains, l’entreprise était en effet bien mal placée pour parler de diversité, alors qu’elle n’applique apparemment pas ce principe en interne. Le compte Twitter de l’entreprise fut littéralement submergé de commentaires tels que “Apparently, in the @Starbucks world, this is what #RaceTogether looks like. http://news.starbucks.com/leadership” (ce lien montre que la grande majorité de l’équipe n’est visiblement pas issue de la diversité) ou encore « Starbucks’ #RaceTogether invites customers to talk about race. Uses only white hands in related photos ».

Deux règles d’or de la communication CSR bafouées… ?

L’erreur commise par Starbucks est d’autant plus déconcertante que l’entreprise est habituellement reconnue pour sa communication CSR. En 2014, The Guardian l’avait ainsi désignée comme l’un des exemples à suivre dans ce domaine. Alors, qu’est-ce qui a si mal tourné avec la campagne #RaceTogether ? Pour comprendre, il convient de rappeler deux principes de base de la communication CSR.

D’une part, la communication CSR n’a de sens que si elle se focalise sur un sujet directement lié aux activités ou à l’histoire de l’entreprise. Depuis sa fondation, Starbucks a réussi à alterner ces deux options. Ainsi, il ne viendrait à l’idée de personne de remettre en question les ‘Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices’; le produit phare de Starbucks est le café et une culture durable est constamment encouragée. Par ailleurs, l’entreprise soutient depuis des années un domaine qui n’a pas forcément de lien direct avec ses activités commerciales, mais pour lequel elle possède néanmoins une certaine légitimité: les soins de santé. Cette légitimé, Starbucks la tient de son histoire: Howard Schultz, le CEO de Starbucks, fut l’un des premiers patrons à offrir une couverture médicale aussi large à ses employés à temps partiel.

La deuxième règle est encore plus élémentaire: une campagne CSR doit toujours être accompagnée d’actions concrètes, au risque de voir l’entreprise accusée de faire uniquement du CSR washing et de rester aux portes des intentions. Cette règle est parfaitement illustrée par l’expression américaine: “If you’re going to talk the talk, you’ve got to walk the walk”. Les citoyens sont en effet de plus en plus critiques envers ce genre d’initiatives. Or, lorsque Starbucks a lancé sa campagne #RaceTogether, aucune action ne fut lancée en parallèle ou en amont, ce qui n’a pas manqué de déplaire à de nombreux observateurs.

ou plutôt une fâcheuse erreur de stratégie?

Starbucks n’aurait donc pas respecté ces deux règles de base de la communication CSR. Ou en tout cas, c’est ce qu’on pourrait croire de prime abord. En creusant quelque peu, on apprend en effet que Howard Schultz invitait régulièrement ses employés à se réunir lors de forums pour discuter de la problématique de la diversité, et cela avant de lancer #RaceTogether. La diversité serait donc bien une préoccupation historique de Starbucks et serait également suivie d’actions concrètes. Reste un problème: il s’agit là d’évènements internes et donc inconnus du grand public. Au vu de tous ces éléments, on est donc en droit de se demander si #RaceTogether aurait pu connaître un autre sort si le timing et la communication avaient été plus réfléchis. Au final, comme l’a admis Howard Schultz lui-même, la campagne a souffert d’une « erreur tactique » et non d’une erreur sur le principe.

Une des leçons importantes à retenir est donc qu’il ne faut pas laisser l’émotion prévaloir sur la stratégie. La diversité était visiblement un sujet réel au sein de l’entreprise mais suite à des tensions raciales exacerbées dans l’actualité, Starbucks a fait preuve d’impatience dans le lancement de sa campagne. Tout est question de timing et de communication, même en CSR. Les citoyens ne se contentent en effet pas de savoir si une initiative est noble ou non, ils veulent du concret. L’annonce de l’engagement de 100.000 jeunes issus de la diversité aurait dû se faire avant le lancement de la campagne #RaceTogether. Quant aux forums organisés par Starbucks, pourquoi ne pas avoir rendu publics les témoignages les plus poignants, en permettant par exemple aux employés de s’exprimer sur le blog de l’entreprise ?

Ariane Goossens – Associate Consultant

ByFlorence Jaspart

Fausse annonce du décès de M. Bouygues. L’avenir du journalisme en jeu?

Samedi 28 février 2015, l’AFP (Agence France Presse) publie une dépêche annonçant le décès de Martin Bouygues, PDG de l’un des plus important groupe du CAC 40 et figure emblématique du monde des affaires en France. L’information se répand alors comme une trainée de poudre via les différents médias abonnés à l’AFP et se propage également sur les réseaux sociaux. Moins d’une heure après la publication de la dépêche, le Groupe Bouygues publie un démenti. Martin Bouygues s’avère être en pleine forme. L’AFP publie immédiatement une nouvelle dépêche dans laquelle elle s’excuse platement et admet avoir commis une erreur. Malaise et confusion…

Hier, soit moins de cinq jours après cet évènement, l’AFP a annoncé la démission de son directeur et de son rédacteur en chef « France » et a promis de faire toute la lumière sur cette affaire. Malgré ces mesures et bien que l’AFP semble avoir joué d’une certaine malchance dans la succession des étapes ayant conduit à la publication de la dépêche, le mal est fait. La réputation de l’AFP et des médias ayant relayé l’information sans vérification préalable, se trouve mise à mal.

Cet exemple n’est pas si exceptionnel et ce n’est pas la première fois que la presse tombe dans le piège de la course au scoop. Un exemple plus anecdotique et moins lourd de conséquence – en tout cas d’un point de vue boursier -, est la fausse annonce faite sur les antennes d’Europe 1, par un journaliste peu scrupuleux, d’une relation entre le Président Barack Obama et la chanteuse Beyonce.

L’immédiateté des réseaux sociaux et la pression sans cesse croissante sur les épaules des journalistes à publier l’information toujours plus vite, voire à faire le buzz, conduit inlassablement à de tels dérapages. Or, le rôle et la valeur ajoutée d’une agence de presse, comme celle d’un journaliste, ne proviennent pas de cette instantanéité. Elle réside dans la fiabilité des informations qu’ils délivrent et dans le traitement qu’ils en font. Un journaliste, de par son expertise, le recul dont il dispose et son travail de recherche solide et critique, joue justement le rôle de filtre et d’interprète entre une information non traitée et en vrac – comme on peut la trouver sur les réseaux sociaux – et une information de qualité et pertinente.

A l’heure où certains proclament la mort du métier de journaliste, nous défendons au contraire l’idée qu’ils n’ont jamais été aussi indispensables. Cela implique également que chacun d’entre nous, consommateurs d’informations, parfois compulsifs et impatients, acceptions de nous remettre en question et de faire le choix de soutenir une presse qui ne soit pas contrainte par les diktats de l’urgence et du scoop à tout prix…

Florence Jaspart, Consultante chez Whyte Corporate Affairs

ByEveline De Ridder

Een nieuwe Coca-Cola crisis in de maak?

Ze blijven lokaal, de krantenknipsels die ik tot hiertoe las over de case (Artikel HLN – 23/01/15), maar wat er gebeurd is in Diepenbeek heeft alle elementen in zich om uit te groeien tot een echte crisis.

Begrijp me niet verkeerd.

Wat de jonge moeder heeft moeten doorstaan na het drinken van een flesje Chaudfontaine water is zeker en vast een persoonlijke crisis. Maar kan dit tragische verhaal ook uitgroeien tot een reputatie crisis voor Coca-Cola ? Time will tell… Ik hoop maar dat ik het verhaal niet in een bepaalde richting duw door er zelf over te schrijven.

De juridische of de communicatie kaart trekken?

De juridische dienst en de communicatiedienst bij een multinational zijn het vaak oneens over hoe er met een probleem moet worden omgegaan. Begrijpelijk, gezien hun objectieven op het eerste zicht mijlenver uit elkaar liggen. Vanuit juridisch oogpunt staat het toegeven van een fout gelijk aan het wagenwijd openzetten van de deur voor allerlei mogelijke groepsvorderingen (class-actions). De communicatiedienst denkt al aan de telefoontjes van journalisten en de stroom van kritische tweets die beantwoord zullen moeten worden. De reputatie van het bedrijf op lange termijn staat op het spel dus willen zij empathie tonen en/of verontschuldigingen aanbieden.

Het is altijd moeilijk om hierin de juiste balans te vinden. Een lijstje van pro’s en contra’s maken, nadenken over mogelijke scenario’s en interne afwegingen leiden – als het goed is – tot de juiste aanpak…

Ik ben er zeker van dat dit bij Coca-Cola ook is gebeurd. Coca-Cola heeft er met zijn crisis van begin de jaren ’90 in zijn eentje voor gezorgd dat crisiscommunicatie een vak werd in alle communicatieopleidingen. Ze kennen het klappen van de zweep dus wel.

Maar net daarom vind ik het als buitenstaander vreemd dat Coca-Cola dit tot een proces heeft laten komen. Ik kijk dan ook met veel interesse uit naar het vervolg ervan en de berichtgeving er over.  Maar hoe het ook afloopt, ik zeg het nu al, “de fout ligt niet bij mij”.

Eveline De Ridder – Partner

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